Gedanken zum Thema Autorität


Autorität hat viele Quellen

Letzte Woche wurde der Einfluss sozialer Medien auf die Autorität insbesondere von Führungspersonen hier thematisiert. Autorität wird heute mehr denn je kritisch betrachtet und manchmal sogar als ein veraltetes Konzept bewertet. Das geht vermutlich auf eine falsche Verwendung des Begriffs bzw. auf einen unreflektierten Umgang des Konzepts zurück.

Was verstehen wir darunter?

Untersucht man die etymologische Herkunft des Wortes, so führt der Weg zurück bis ins 15. Jahrhundert, indem die Bezeichnung „Auctoritas“ für „Gültigkeit, Glaubwürdigkeit“ stand. Später wurde „autorisieren“ im Sinn von „ermächtigen“ bzw. „mit Gültigkeit versehen“ verstanden (Kluge 2011). Jemand mit Autorität ist ermächtigt eine bestimmte Handlung auszuüben, oder eine Entscheidung zu treffen, die zu Handlungen führt. In diesem Zusammenhang ist festzuhalten, dass die Frage nach Autorität nicht gezwungenermaßen an hierarchische Verhältnisse verknüpft ist, wie man an Redewendungen wie „er hat die fachliche Autorität“ oder „sie ist eine Autorität auf ihrem Gebiet“ erkennen kann.

Autorität erleichtert manches

Angenommen ein Team sucht nach einer bestimmten Entscheidung, diskutiert verschiedene Alternativen und wägt unterschiedliche Argumente ab und kommt dennoch zu keiner Lösung. Wenn die Entscheidung noch mit signifikanten Auswirkungen verbunden ist, für die man sich anschließend gegenüber anderen Akteuren rechtfertigen muss, kann die Entscheidungsfindung für alle Beteiligten länger dauern bzw. unmöglich werden. Daher ist es oft einfacher, wenn eine andere Instanz diese Entscheidung trifft und die Rechtfertigung dafür übernimmt. Eine solche Instanz kann ein Verfahren oder eine Person sein, der die Autorität zur Entscheidungsfindung übertragen wird. Dadurch wird das Team von internen Konflikten entlastet und die Entscheidung rascher getroffen.

Autorität qua Position

Der Fall, dass eine Person die Entscheidung übernimmt ist in Organisationen relativ populär. Es handelt sich dabei um formal definierte Stellen (Luhmann 2000), die mit entsprechenden „Ermächtigungen“ ausgestattet werden, mit anderen Worten: Sie haben formale Autorität auf Grund ihrer Position in der Organisation. Damit wird gleichzeitig eine „Adresse“ kreiert, die für Fragen und Rechtfertigungen zur Verfügung steht.

Eine solche Adresse ausschließlich mit Führungspositionen gleichzusetzen wäre zu kurz gegriffen. Denn es gibt zahlreiche Fälle, bei welchen eine bestimmte Position auf Basis dafür erforderlicher Fachkompetenzen besetzt wurde. Im Zweifelsfall entscheidet die Fachfrau oder der Fachmann und dafür sind deren Positionen aus gutem Grund mit entsprechender Autorität ausgestattet.

Situative Autorität

Autorität sollte jedoch auch nicht ausschließlich auf formelle Rollen und Personen beschränkt werden. Ein sehr schönes Beispiel liefert der Fall des „US Airways“-Fluges AWE 1549 vom 15. Januar 2009 (Hradecky 2009).  Bei diesem Ereignis musste ein gerade gestartetes Flugzeug auf Grund einer Kollision mit einem Schwarm von Gänsen mitten in New York am Hudson River notlanden. Im Zuge der anschließend vorgenommenen Untersuchungen des Falles durch die Behörde NTSB („National Transportation Safety Board“) wurde die Aufmerksamkeit auf eine kleine, aber äußerst bedeutungsvolle Entscheidung bei der Evakuierung der Fluggäste gelenkt. Einige Passagiere wollten durch die Tür im hinteren Bereich ins Freie flüchten. Die Flugbegleiterin Doreen Welsh erkannte jedoch die Gefahr, dass dadurch Wasser eindringen und das Flugzeug rasch sinken könnte. Die Flugbegleiterin übernahm in diesem Moment Verantwortung, spielte ihre Autorität aus und reagierte entsprechend. Sie hinderte Passagiere (sowohl verbal als auch physisch) daran und verhinderte, dass niemand ums Leben kam (Hradecky 2009).

Dass Frau Welsh so reagierte ist allerdings kein zufälliges oder singuläres Ereignis, denn Flugbegleiter werden regelmäßig aktiv auf Gefahrensituationen vorbereitet. Einmal pro Jahr absolvieren sie entsprechende Trainings, bei welchen verschiedenste Unfälle simuliert werden. Natürlich kann nicht jeder Fall vorher trainiert werden, aber man kann durch solche Trainings die Aufmerksamkeit schulen und eine Art Gewöhnungseffekt für Ausnamesituationen erlernen. Zusätzlich werden die Mitarbeiter damit vertraut gemacht, im Bedarfsfall Autorität zu übernehmen.

Autorität thematisieren

Was bedeuten diese Unterscheidungen für Organisationen? Zunächst ist festzuhalten, dass Autorität an sich keine negative Erscheinung sein muss. Es spricht prinzipiell nichts gegen formalisierte Autoritätsverhältnisse, allerdings stellen sich viele Fragestellungen in jüngster Zeit als zu vielfältig und zu komplex heraus, als dass sie von einzelnen Personen gelöst werden können. Führungskräfte und Fachleute sind im Alltag immer öfter mit Situationen konfrontiert, die sie ohne aktive Beteiligung Anderer nicht mehr bewältigen können. Mehr und mehr Fragestellungen des aktuellen Arbeitens erfordern die aktive Beteiligung der Mitarbeiter, um diese adäquat und rasch lösen zu können. Manche Mitarbeiter sehen kein Problem darin mehr Autorität zu übernehmen, andere verhalten sich zurückhaltend und unsicher, da sie es (mitunter nach jahrelang geübter Praxis) noch nicht gewöhnt sind. Die Notwendigkeit einer entsprechenden Vorbereitung wird erkennbar und zwar für alle Akteure:

  1. Zunächst sollte man die Mitarbeiter auf dieses Thema sensibilisieren und ihnen sowohl Ängste und Bedenken nehmen, als auch auf Übertreibungen und Risiken hinweisen. Wie tolerant geht man in der Organisation mit Fehlern um und was passiert, wenn Mitarbeiter dann tatsächlich einen Fehler machen? Wissen alle um die übergeordneten Ziele der Organisation, die in den verschiedenen Situationen als wichtige Orientierungspunkte dienen? Welche Rahmenbedingungen sind dafür erforderlich?
  2. Solche Fragen erfordern natürlich entsprechende Antworten durch jene Personen, die formale Führung ausüben. Führungspersonen müssten sich explizit damit auseinandersetzen, dass sie für alle Handlungen ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind, obwohl sie diese nur bedingt beeinflussen können. Darüber hinaus wird wichtig sein, an Hand von gelungenen und misslungenen Beispielen aus der Praxis den Umgang mit Autorität zu diskutieren. Wichtig wäre auch zu beachten, dass man bei der Korrektur von möglichen fehlerhaften Entscheidungen der Mitarbeiter deren neu übernommene Autorität nicht untergräbt. Dies alles erfordert entsprechende Fähigkeit zur Beobachtung und Reflexion sozialer Situationen, sowie einen produktiven Umgang mit Rückmeldungen bzw. Feedback. Ein ideales „Trockentraining“ dafür bietet übrigens der Besuch eines gruppendynamischen Seminars.
  3. Zusätzlich wird erkennbar, dass zwischen Mitarbeitern und den Führungspersonen regelmäßig das Thema Autorität in den verschiedensten Varianten und Erscheinungsformen bearbeitet werden muss. Welche Problemstellungen ergeben sich, welche Grenzen müssen eingehalten werden, welche Gefahren und welche Chancen ergeben sich daraus?
  4. Schließlich muss darauf hingewiesen werden, dass Autorität nicht selbstverständlich ist, sondern immer auf tönernen Füßen stehen kann. Je mehr Möglichkeiten sich bieten und je öffentlicher man auch wahrgenommen wird, desto größer ist die Gefahr, dass man Autorität verliert. Und das gilt für alle Beteiligten.

Wie wir an Hand dieser wenigen Gedanken zum Thema Autorität sehen wird klar, dass es nicht reicht zu proklamieren „Ab morgen sind wir agiler!“ oder „Ab sofort entscheiden die Mitarbeiter selbst!“. Es geht -man kann nicht oft genug darauf hinweisen- um einen signifikanten Kulturwandel in den Organisationen. Und ein solcher benötigt einerseits klare strukturelle Maßnahmen, sowie Zeit, Energie und Geduld.

 

Zur Nachlese:

  • Kluge, F. (2011): „Etymologisches Wörterbuch der deutschen Sprache“, 25. Auflage, Norderstedt: de Gruyter.
  • Luhmann, Niklas (2000): „Organisation und Entscheidung“. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag
  • Hradecky S. (2009): „Accident – US Airways A320 at New York on Jan 15th 2009 ditched in Hudson River“; Quelle: http://avherald.com/h?article=41370ebc/0030; abgefragt am 22.08.2018 um 16:45 Uhr

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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