Gruppendynamik: eine kaum genutzte Kernkompetenz


Wissen über Gruppendynamik wird in Organisationen selten gefördert

Vor 80 Jahren veröffentlichte ein junger Sozialwissenschaftler namens Kurt Lewin den ersten Aufsatz, bei dem er erstmals gruppendynamische Phänomene in den Blick nahm (Lewin 1939). Gruppendynamik ist nie veraltet gewesen, ist nie „gestorben“ und nie verschwunden. Insbesondere heute ist Gruppendynamik genauso aktuell wie immer schon. Beobachtungen in der Praxis irritieren jedoch ein wenig: wenn soziale Phänomene in den Fokus kommen, wird kaum mehr auf Gruppendynamik bezogen.

Eine zufällige Entdeckung …

Die Teilnehmer eines mehrere Tage dauernden Seminars wurden in kleinere Gruppen eingeteilt. Jede Gruppe wurde von einem Trainer geleitet und erhielt verschiedene Aufgabenstellungen, die zu bearbeiten waren. Abends setzten sich die Trainer in einen eigenen Raum, um ihre Beobachtungen und Eindrücke, die sie während des Tages in ihren Gruppen machten, zu besprechen und weitere Schritte zu planen. Zufällig war eine Tür offen, als vorbei gehende Teilnehmer stehen blieben und neugierig zuhörten, was ihre Trainer über die Gruppen erzählten. Es blieb jedoch nicht beim Zuhören, denn nach kurzer Zeit fühlten einige den starken Impuls ihre Trainer zu bestätigen, zu ergänzen oder sogar zu korrigieren.

Auf die unerwarteten Zuhörer und deren Beiträge aufmerksam geworden, wollten einige Trainer die Tür schließen, um ungestört weiter arbeiten zu können. Kurt Lewin, der Leiter des Gesamtseminars, reagierte jedoch geistesgegenwärtig und überzeugte seine Kollegen davon, die Teilnehmer hereinzubitten und mit ihnen gemeinsam die Beobachtungen zu diskutierten. Es wurde relativ rasch erkennbar, dass nicht nur die Trainer in ihrer Expertenrolle in der Lage waren das Geschehen zu reflektieren und zu analysieren. Die Beiträge der Teilnehmer hatten erstaunliche Qualität und bereicherten die Diskussionen. Erstaunt lauschten die Trainer ihren Teilnehmern und stellten fest, dass sie manchen Beobachtungen Aufmerksamkeit geschenkt und vieles überhaupt übersehen hatten.

… fördert eine neue Art des Lernens

Die Konsequenz dieser Erfahrungen war, dass man ab sofort die Gruppenarbeiten um gemeinsame Reflexionen der dabei beobachteten Phänomene ergänzte. Man bearbeitete die Aufgabenstellung und sprach anschließend über Beobachtungen und Eindrücke während des Arbeitens. Schrittweise entwickelten sich die Gruppen zu einer gut funktionierenden, selbstständigen sozialen Einheit. Die Gruppenmitglieder übernahmen vermehrt die Steuerung des Prozesses, organisierten ihre Abläufe und trafen selbständig Entscheidungen. Man thematisierte, wie unterschiedliche Beiträge daran mitwirkten, dass sich verschiedene Rollen entwickelten. Der Lernprozess der einzelnen Teilnehmer und der Gruppe wurde zum öffentlich diskutierten Thema im Seminar.

Schließlich machten die Teilnehmer auch nicht Halt davor die Funktion der Trainer zu reflektieren. Umgekehrt erkannten auch die Trainer, dass ihre Funktion im Laufe der Zeit kritisch reflektiert wurde und je länger das Seminar dauerte, wurden die Notwendigkeit der Steuerung durch sie vermehrt obsolet. Das war damals insofern eine wichtige Erkenntnis, da es bei den Seminaren um die Stärkung demokratischer Strukturen ging. Man wollte die Menschen auf die Gefahr von zu viel Autorität aufmerksam machen. Unter diesen Aspekten bot diese Möglichkeit des Lernens ein „aufklärerisches“ Element.

Das Experiment war so erfolgreich, dass man am grundsätzlichen Konzept festhielt und über die Jahre spezielle Trainings entwickelt. In sogenannten „Trainingsgruppen“ (T-Gruppen) konnten das Grundprinzip der Selbststeuerung und Reflexion erlebt und erlernt werden.

In der Praxis jedoch kaum genutztes Wissen

Man sollte meinen, dass diese Erkenntnisse auch Eingang in die Organisationspraxis gefunden haben. Je genauer man allerdings darauf blickt, desto größer die Enttäuschung. Im Vordergrund stehen – einmal mehr – ökonomische Überlegungen, denn um gruppendynamische Effekte beobachten und thematisieren zu können, braucht man ein wenig Zeit. Der Besuch einer T-Gruppe erfordert üblicherweise ein Zeitinvestment zwischen 5 und 6 Tagen und dieser zeitliche Aufwand wird zu Gunsten des in Organisationen vorherrschenden Primats der Effizienz geopfert.

Um bestimmte Aufgabenstellungen möglichst rasch und einfach zu bearbeiten, werden diese an Teams delegiert. Spezialisten sollen sich möglichst auf die Lösung der Aufgaben konzentrieren können, daher wird in erster Linie auf der Sachdimension gearbeitet. Die Verantwortung für den Ablauf übernehmen andere (vorwiegend jene in Führungsfunktionen). Sie „moderieren“ den Prozess, indem sie entscheiden, was wann und wie lange bearbeitet wird. Auf Basis einer vordefinierten Vorgehensweise verspricht man sich, die Aufgabenstellungen effizient zu bewältigen (das ist übrigens einer der Gründe, warum sich „Moderationsmethoden“ so großer Beliebtheit erfreuen).

Indem die Sach- von der Sozialdimension getrennt wird, ist ein ähnliches Vorgehen zu erkennen, das die Trainer rund um Kurt Lewin bei ihren Seminaren an den Tag legten. Allerdings gibt es eine Einschränkung: Führungskräfte erzählen selten untereinander ihre Beobachtungen über den Prozess der Arbeiten ihrer Teams. Und Mitarbeiter werden schon gar nicht dazu angeregt, ihre Beobachtungen auszusprechen und vielleicht sogar mit anderen offen zu diskutieren. Niemand war bis vor kurzem wirklich daran interessiert, Selbstorganisation und Selbststeuerung im Team zu fördern, denn immerhin hätte sich insbesondere bei gut eingespielten Teams herausstellen können, dass man die Funktion der Leitung hinterfragen und deren Aufgaben selbst übernehmen könnte. Das oben erwähnte „aufklärerische Element“ wäre eine Gefahr für hierarchische Prinzipien geworden.

Es ist zu vermuten, dass sowohl die gruppendynamische Literatur, als auch die Praxis der Trainer in den T-Gruppen für viele Verantwortungsträger zu sehr auf das Phänomen Führung fixiert war. Besser gesagt: Man hat sich (nicht zu unrecht) intensiv mit Autorität und Einfluss in Gruppen beschäftigt. Allerdings wurde das in einer Zeit, die das „heroische“ Element von Führung (Handy 1989) besonders betonte, eher als kontraproduktiv betrachtet(man beachte nur die diversen Monografien und Biografien über Führungskräfte, wie z.B. Isaacson 2011). Eigentlich schade, eine verpasste Chance, denn jede kritisch hinterfragte Führung wird erst dadurch stabilisiert und tatsächlich funktional.

In der Zwischenzeit haben sich jedoch noch einige andere Möglichkeiten aufgetan, um weitere Potenziale für gruppendynamisches Verständnis nutzen zu können.

Mehr davon nächste Woche.

 

Zur Nachlese:

  • Lewin, K. (1939): Experiments in social Space“, in Reflections, Vol 1, No 1.
  • Handy, C. (1989). The Age of Unreason. Arrow Books Ltd.
  • Isaacson, W. (2011): „Steve Jobs“,New York: Simon & Schuster.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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