Gruppendynamik und Projektmanagement


Projektmanagement könnte von Gruppendynamik-Erkenntnissen profitieren

Ob Organisationen lernen, erkennt man daran, inwieweit ihre internen Strukturen derart angepasst wurden, um adäquate Antworten an externe Rahmenbedingungen zu bieten und so die Überlebensfähigkeit der Organisation zu gewährleisten. Dabei sind Organisationen um höchste Effizienz bemüht, denn sie sollten in der Lage sein, möglichst rasch auf bedrohliche Umweltveränderungen reagieren zu können. Lernen muss jedoch nicht immer notgedrungen reaktiv erfolgen, sondern kann als Ergebnis regelmäßiger Reflexionen durchaus ein proaktives Vorhaben darstellen.

Reflexionsfähigkeit fördern – lieber nicht

Wie bereits angedeutet, stellt der Besuch von Gruppendynamik-Trainings (T-Gruppen) eine ausgezeichnete Möglichkeit dar, Reflexionsfähigkeit zu erlernen. Dass im Zuge von Reflexions- und Feedbackprozessen nicht nur Strukturen und Muster auf den Prüfstand gestellt werden, sondern auch die Führungspraxis hinterfragt wird, ist vermutlich einer der wesentlichsten Gründe, warum viele Verantwortliche davor zurückschrecken, solche in gruppendynamischen Trainings angeeignete Kompetenzen in der Organisation aktiv zu fördern. Vielmehr kann man sich bei genauerer Beobachtung des Feldes der Vermutung nicht entziehen, dass Organisationen eher auf organisatorische Veränderungen abzielen als diese durchaus sinnvollen Kompetenzen ihren Mitarbeiterinnen angedeihen zu lassen.

Die Hierarchie ist zunehmend überlastet

Ein schönes Beispiel stellt die bis vor wenigen Jahren große Popularität genießende Praxis des Projektmanagements dar. Im Zuge des Wachstums von Organisationen und der einhergehenden Vergrößerung der Umweltbedingungen (z.B. durch Diversifizierungen im Produktbereich, Internationalisierung der Anbieter- und Kundenmärkte, etc.), sahen sich einzelne Führungskräfte mit der damit verbundenen Steigerung komplexer Fragestellungen überfordert. Vieles konnte weder durch einzelne Personen adäquat entschieden werden, noch verfügten Führungsteams über ausreichende Informationen darüber, um richtige Entscheidungen treffen zu können. Projektmanagement war gewissermaßen eine Antwort auf regelmäßige Überforderung der Hierarchie (vgl. Heintel & Krainz 2011).

Projektmanagement als Lösungsversuch

Die Bearbeitung komplexer Fragestellungen wurde an speziell dafür initiierte Projektteams delegiert. Im Rahmen temporär eingerichteter Strukturen („Projekt“) sollten Mitarbeiter Lösungen für umfangreiche Fragestellungen finden, deren Bearbeitung im Rahmen der üblichen Ablauf- und Aufbauorganisation sich als zu umständlich und schwierig gestalten würden. Um dies möglichst rasch in einer Organisation zu etablieren, wurden üblicherweise Vorgehensweisen gewählt, die sich in der Praxis bewährt hatten. Unter dem Titel „Projektmanagement“ wurde nicht selten ein klar definiertes Vorgehen mit streng vorgegebenen Strukturen und Abläufen etabliert (vgl. Kerzner 2009).

Um dies gut in der Organisation einsetzen zu können, benötigte man Experten, die sich mit solchen Vorgehensmodellen gut auskennen. Im Lauf der Jahre wurden neue Berufe geschaffen („Projektmanager“, „Projektkoordinatoren“, etc.) und entsprechendes Personal dafür ausgebildet (was übrigens auch positive geschäftliche Auswirkungen auf Training und Beratung hatte, denn die Nachfrage nach Aus- und Weiterbildungen, bzw. Beratung in diesem Feld stieg signifikant). Im Lauf der Zeit etablierten sich auch Berufsorganisationen, die um eine gewisse Professionalisierung im Feld des Projektmanagements bemüht waren (z.B. PMI ). Im Rahmen dieser oft international tätigen Berufsverbände wurden Standards zur Durchführung von Projekten definiert und diese im Zuge von umfangreichen „Zertifizierungsverfahren“ sichergestellt. Es sollte nach außen signalisiert werden, dass alle zertifizierte Projektmanager über fundierte Kompetenzen verfügten.

Wenig Blick auf interne Prozesse

Interessant ist jedoch, dass bei diesen Entwicklungen vieles ausgeblendet wird, das für gruppendynamisch erfahrene Praktiker eine Selbstverständlichkeit darstellt (vgl. Krainz 2009):

  • Die Vorgehensmodelle fokussieren vorwiegend auf technisch-sachliche Problemstellungen und kaum auf soziale Fragestellungen.
  • In Projektteams wird wenig Zeit eingeräumt, die Prozesse der Zusammenarbeit zu reflektieren – immerhin muss die zur Verfügung stehende Zeit zur Bearbeitung der Aufgabenstellung möglichst effizient eingesetzt werden.
  • Durch die Definition der Rolle „Projektmanagement “ wird die Führung in Projektteams von außen vorgegeben – und kaum thematisiert.
  • Auch das Verhältnis zwischen Hierarchie und Projekt wird selten kritisch reflektiert.

Mit dieser Situation ist man über lange Zeit in vielen Branchen ganz gut über die Runden gekommen. Allerdings hat sich mittlerweile die Situation signifikant geändert, denn für viele Fragestellungen stellen sich die üblichen Projektstrukturen als eher umständlich und aufwändig dar. Kein Wunder, dass manch andere Formen der Projektarbeit forderten. Es scheint fast schon logisch, dass auf einmal mehr „Agilität“ gefordert wird …

 

Zur Nachlese:

  • Kerzner, H. (2009): Project Management. A Systems Approach to Planning, Scheduling, And Controlling. 10th Edition, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
  • Krainz, E. E. (2009): Sozialkompetenz im Projektmanagement: Eine unterschätzte Dimension. Plädoyer für einen gruppendynamischen Paradigmenwechsel. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, Heft 3, 40. Jahrgang, S. 235–256.
  • Heintel, P. & Krainz, E. E. (2011). Projektmanagement: Hierarchiekrise, Systemabwehr, Komplexitätsbewältigung. (5. Aufl.). Wiesbaden: Gabler Verlag.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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