Hierarchie sollte nicht mit Macht gleichgestellt werden


Eine andere Betrachtung von Hierarchie und Macht wird notwendig | ©Andrey Popov/fotolia.com

Diskussionen über Sinnhaftigkeit und Funktion der Hierarchie führen oft zu der Feststellung, dass man sie reduzieren oder überhaupt abschaffen sollte. In der Tat wurden in der Vergangenheit hierarchische Verhältnisse in Organisationen zu beliebig eingesetzt. Auch rund um die Einführung neuerer Ansätze in Organisationen (vgl. Laloux 2015) scheint die Hierarchie mehr und mehr in schlechten Ruf zu kommen. Zu Unrecht, wie teilweise hier schon argumentiert wurde. Man fragt sich jedoch, warum das seit Jahrtausenden bewährte Ordnungsprinzip Hierarchie so stark unter Druck kommt.

Entscheiden als Funktion der Hierarchie

Eine Vermutung liegt in der praktischen Anwendung hierarchischer Gegebenheiten durch jene, die an wichtigen Positionen Entscheidungen treffen können. Viele missverstehen dabei ihre tatsächliche Funktion, nämlich Entscheidungen dann zu treffen, wenn das soziale System, für das sie verantwortlich zeichnen, nicht in der Lage dazu ist. Das kann daran liegen, dass zu viele logisch argumentierte Sichtweisen gleichwertig gegenüberstehen und keine endgültige Lösung gefunden werden kann. Es kann auch der Fall vorliegen, dass ein Konflikt eine Entscheidung verhindert (vgl. Simon 2010). In solchen Fällen ist es unter Umständen hilfreich, wenn jemand eine endgültige Entscheidung trifft. Der Vorteil ist oft ein ökonomischer, denn die Entscheidungsfindung in einer sozialen Einheit (ein Team, eine Arbeitsgruppe, eine Abteilung, etc.) würde oft viel Zeit und Energien binden. Man könnte zwar argumentieren, dass in diesem Fall sogar qualitativ bessere Ergebnisse produziert würden, aber in manchen Situationen kann es durchaus hilfreich sein, wenn eine Person alleine entscheidet.

Man kann’s auch übertreiben.

Wer auch immer eine letztgültige Entscheidung trifft, die ein soziales Gefüge betrifft, wird zweifellos eine zentrale Position einnehmen. Die anderen werden sich an dieser Person orientieren („Was würde sie wohl als nächstes dazu sagen?“, „Was wäre ihre Entscheidung dabei?“) und ihr dadurch eine hohe Wichtigkeit für das Geschehen zuschreiben. Die an wichtigen hierarchischen Positionen sitzenden werden durch solche Zuschreibungen so etwas wie „Role-Models“, insbesondere dann, wenn ihre Erwartungen bereits im Vorhinein stillschweigend von den Mitarbeitenden in die Entscheidungsfindung übernommen und umgesetzt werden. In solchen Fällen trifft das Team eine Entscheidung, welche die Chefin nur mehr noch zufrieden „abnicken“ muss.

Wird nur mehr noch so entschieden, wie die Chefin oder der Chef das gerne hätte, hat dies jedoch zur Folge, dass neue Argumente, Ideen, Sichtweisen, Vorbehalte etc. immer weniger berücksichtigt oder schlichtweg zurückgehalten werden. Eine andere Übertreibung wäre die Überlassung jedweder Entscheidung an die Hierarchie („Sie sind ja erfahren“, „Die haben ja die letztgültige Verantwortung“, „Dafür gibt es sie ja“, etc.). Das hat allerdings mindestens zwei negative Auswirkungen: Die Hierarchie wird überlastet, weil sie alle Entscheidungen treffen soll, aber nicht über ausreichende Informationen dazu verfügt und die Hierarchie wird mit einem Übermaß an Macht ausgestattet.

Beide Auswirkungen sind vermutlich wichtige Gründe dafür, Organisationsmodelle einzuführen, die auf breite Mitwirkung an Entscheidungsprozessen abzielen. Dadurch wird dem (logisch argumentierten) Umstand Rechnung getragen, dass eine einzelne Person aufgrund der Überfülle an Informationen kaum mehr in der Lage ist, adäquate und zeitgerecht Entscheidungen zu treffen. Ein wesentlicher Vorteil liegt darin, dass Entscheidungen auf Teamebene eine bessere Ergebnisqualität sicherstellen können (so zumindest die subjektive Wahrnehmung des Autors bei gruppendynamischen Trainings).

Keine Pyramiden – mehr Kreise

Betrachtet man das Problem der Macht genauer, so ist damit eine spezielle Kommunikation verbunden, die regelmäßig (offen oder verdeckt) Sanktionsmöglichkeiten in den Raum stellt (vgl. Luhmann 2003). „Ober sticht Unter“ ist eine beliebte Redewendung, die das Problem auf den Punkt bringt. Und wenn die „oben sitzende“ Person Sanktionen gegen die „unten sitzenden“ umsetzen kann, so hat dies Einfluss auf die Möglichkeit und Bereitschaft zur Entscheidungsfindung durch Mitarbeiter – sowie auf die Qualität der Entscheidung.

Hierarchie wird üblicherweise als ein Oben-Unten-Schema betrachtet (man denke nur an die als „Pyramiden“ dargestellten Darstellungen in Organigrammen). Solche Darstellungen zeigen nicht nur Ordnungsverhältnisse (also die eigentliche Funktion von Hierarchien), sondern auch „Über- und Unterordnungen“. Solche Sichtweisen sind jedoch in Organisationen nicht mehr wirklich funktional und daher scheint eines der wichtigsten Argumente für „New Work“ jenes zu sein, Macht einzugrenzen oder zumindest in funktionalere Bahnen zu lenken. Das Motto lautet dabei: Weg von der Pyramide, hin zu Kreisen.

Aber deswegen ist die Hierarchie noch lange nicht obsolet, denn auch solche Metaphern stellen ein Prinzip der Ordnung dar, dieses wird allerdings nur anders dargestellt und thematisiert.

 

Zur Nachlese:

  • Laloux, F. (2014): „Reinventing Organiziations“, Brussels: Nelson Parker, dt.: „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“.
  • Simon, Fritz B. (2010): „Einführung in die (System-)Theorie des Konflikts“. Heidelberg: Carl-Auer Compact.
  • Luhmann, N. (2003): „Macht“, Stuttgart: Lucius & Lucius

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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