Informationen generieren


Eine wichtige Aktivität in Beratung, Führung und Forschung | ©alphaspirit/fotolia.com

Will man mehr über eine Organisation erfahren, so ist man von Informationen abhängig, die auf unterschiedliche Weise generiert werden können: man studiert Dokumente, befragt andere oder beobachtet aufmerksam das Geschehen.

Dokumente studieren

Unter Dokumente fallen sowohl öffentlich zugängliche Schriften (z.B. Beiträge in Zeitungen und Zeitschriften, Bücher, die Homepage einer Organisation etc.) sowie Dokumente, die von Ansprechpartnern der jeweiligen Organisation zur Verfügung gestellt wurde (wie beispielsweise interne Broschüren, Präsentationen, E-Mails, Notizen, Plakate, etc.). Der Vorteil des Dokumentenstudiums liegt darin, dass man selbst entscheiden kann, wann und wie oft man welche Themen bearbeitet.

Neben den in den Dokumenten enthaltenen Informationen, kann dabei auch besonderes Augenmerk auf die Art und Weise gerichtet werden, wie man an diese Dokumente gelangte. Es stellen sich insbesondere Fragen wie:

  • War es einfach an die Dokumente heranzukommen?
  • In welchem Zusammenhang wurden Unterlagen übergeben?
  • Von wem und mit welchen begleitenden Informationen wurden diese zur Verfügung gestellt („Das hier ist vertraulich, sagen Sie es bitte nicht weiter…“)?
  • Welche Absicht könnte dahinter stecken, dass man genau diese Dokumente erhielt?

Interaktionen durchführen

Die zweite Methode lässt sich mit dem systemtheoretischen Begriff der Interaktion bezeichnen. Eine solche „Kommunikation unter Anwesenden“ (vgl. Luhmann 1984, Kieserling 1999) inkludiert sowohl Interviews, als auch Gespräche. Im Fall eines strukturierten Interviews würde man die Fragen und den Ablauf gut vorbereiten und sich in der Interviewsituation mehr oder weniger genau daran halten. Vollkommen offene oder sogar sich zufällig ergebende Interaktionen würden in der Form eines unverbindlichen Gesprächs dargestellt.

Gute Erkenntnisse über Hintergründe und Absichten gewinnt man zusätzlich, wenn man die jeweilige „Interaktions-Episode“ (vgl. Watzlawick et al. 1996) analysiert:

  • In welchem Zusammenhang entstand die Kommunikation?
  • Wer begann diese mit welchen Worten?
  • Was wurde thematisiert – und was wurde überraschenderweise nicht thematisiert?
  • Erhielt man Antworten auf alle Fragen?
  • Mit welchen möglichen Absichten haben die Gesprächspartner ihre Beiträge geleistet?
  • Wie endete die Interaktion?

Und schließlich kann man am Ende eines Interviews oder eines Gespräches darüber nachdenken, wie man dieses erlebt hat. Entweder man macht das alleine oder unterhält sich gemeinsam mit den Interaktionspartnern darüber, wie jeder die Interaktion erlebt hatte. Wir erkennen, dass der Blick auf inhaltliches genauso wichtig wird wie die Berücksichtigung des nicht Offensichtlichen.

Aktive Beobachtung

Eine dritte Methode ist die der Beobachtung, bei der man Zugang zu realen Situationen in Organisationen erhält. Man darf einem Teammeeting beiwohnen, man wird durch eine Produktionshalle geführt, man setzt sich zum neuen „Co-Working“-Arbeitsplatz und beobachtet das Geschehen. Während solcher Gelegenheiten des Beobachtens erhält man interessante Einblicke in die Organisation, die dabei helfen äußerst relevante Informationen zu generieren.

Fragen, die sich dabei stellen:

  • Welche Eindrücke gewinnt die Beobachterin von der beobachteten Organisation?
  • Wie reagieren die Beobachteten darauf beobachtet zu werden?
  • Wie und zu welchen Anlässen suchen Beobachtete selbst den Kontakt mit den Beobachtern?
  • Werden von den Beobachteten Gespräche initiiert, indem sie die Beobachter nach deren Eindrücken, Notizen und Ergebnissen fragt?
  • Und schließlich bietet es sich an, sich als Beobachter selbst zu hinterfragen: Was überraschte mich beim Beobachten (und warum eigentlich)?

Je mehr man sich mit den drei Varianten der Informationsgewinnung beschäftigt, desto klarer wird, dass sie nicht streng getrennt von einander zu betrachten sind. Immerhin können schon während des Dokumentenstudiums Beobachtungen gemacht und Interaktionen durchgeführt werden. Wer ein Interview durchführt, wird feststellen, dass neben dem Gehörten eine Menge Beobachtungen gemacht werden. Selbst wenn man sich als Beobachterin in einer Organisation aufhält, können sich ungeplante (informelle) Kommunikationen mit den Beobachteten ergeben.

Daten festhalten

Dabei wird klar, dass sowohl offensichtliche (d.h. „manifeste“) Daten generieren werden, als auch latente Bedeutungen und Hintergründiges wichtige Informationen liefern. Je nach Kontext und eigener Rolle, die zur Beobachtung einer Organisation veranlasst (d.h. als Forscherin, als Beraterin, als Führungskraft, etc.) wird man mit höchster Aufmerksamkeit Datenmaterial sammeln, um mit diesem arbeiten zu können.

Zu diesem Zweck bietet es sich an auf eine fast schon in Vergessenheit geratene Methode zurückzugreifen: das Führen eines Tagebuchs, in dem man alle wichtigen Beobachtungen vor, während und nach der Datenerhebung notiert. Man hält „Zahlen, Daten und Fakten“ ebenso fest wie persönliche Eindrücke, Reflexionen, latente Bedeutungen und Hypothesen. Ein Tagebuch zu führen ist zwar ein aufwändiger (mitunter auch bürokratischer) Prozess, liefert aber dennoch eine gute Möglichkeit seine Erkenntnisse für die Planung von Interventionen oder gar spätere Publikationen festzuhalten.

 

Zur Nachlese:  

  • Bateson, G. (1936): „Ökologie des Geistes“. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
  • Luhmann, N. (1984). „Soziale Systeme“. Frankfurt am Main: suhrkamp taschenbuch wissenschaft.
  • Kieserling, A. (1999): „Kommunikation unter Anwesenden“. Studien über Interaktionssysteme. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
  • Watzlawick, P ., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1996). „Menschliche Kommunikation“. 9. unveränderte Auflage. Bern (u. a.): Huber.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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