Ist die Hierarchie noch zeitgemäß?


„Auslaufmodell Hierarchie?“ | © Jakub Jirsák/fotilia.com

Die verstärkte Einbindung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse, die Delegation von Aufgaben an spontan gebildete und interdisziplinär zusammengesetzte Teams, der veränderte Umgang mit Planung und Veränderung, eine besondere Betonung von Selbstorganisation und Selbststeuerung in Organisationen: all dies scheint das jahrtausendealte Konzept der Hierarchie in Frage zu stellen. Ist die Hierarchie noch zeitgemäß oder wäre es nicht sinnvoller sie zu ersetzen?

Die formale Organisation

Mit dem Begriff Hierarchie (griech. für „heilige Ordnung“) werden organisationstheoretisch die formalen Kommunikationsstrukturen einer Organisation bezeichnet. Im Rahmen eines klar entschiedenen Ordnungsprinzips sind Zuständigkeiten, Befugnisse und vertikale Rangverhältnisse geregelt. Damit werden Verantwortlichkeiten in der Organisation zugeordnet und allen Beteiligten signalisiert wo im Bedarfsfall welche Entscheidungen getroffen werden. Das Grundprinzip der klassischen Hierarchie (die oft in der Form einer Pyramide dargestellt wird) ist das der „Eskalation“: Können die Mitarbeiter einer Hierarchieebene etwas nicht entscheiden, dann wird dieses Thema an die nächsthöhere Stelle delegiert.

Beschränkungen der Hierarchie

Sobald die Anzahl der zugeordneten Mitarbeiter („Span of Control“) eine kritische Menge erreicht wird oft eine weitere Hierarchiestufe eingeführt (z.B. „Gruppenleiter“ in einer Abteilung). Dadurch soll Überforderung von Entscheidern vermieden und Übersichtlichkeit sichergestellt werden. Die Einführung von Hierarchiestufen bringt allerdings einen signifikanten Nachteil mit sich: ein hoher Formalisierungsgrad, bei dem der „Dienstweg“ einzuhalten ist, führt dazu, dass unweigerlich Kommunikationsfilter wirksam werden. Wichtige Informationen finden entweder nur rudimentär oder mit Zeitverzögerung ihre eigentlichen Adressaten. Diese Problemstellungen sind in großen Organisationen besonders virulent (Luhmann 1965), daher wird seit einigen Jahren unter dem Schlagwort der „Entbürokratisierung“ versucht Hierarchiestufen wieder abzubauen und die Struktur „zu verflachen“.

Tendenzen Hierarchie abzubauen

Das hat zur Folge, dass Führungskräfte wesentliche Möglichkeiten zu Einflussnahme an Mitarbeiter abgeben. Die Mitarbeiter treffen viele Entscheidungen selbst und übernehmen somit vermehrt Verantwortung. Einige Beispiele aus dem Organisationsalltag sollen dies veranschaulichen helfen:

  • Die Delegation vieler Aufgaben nach unten (Stichwort „Empowerment“) bringt es mit sich, dass gleichzeitig adäquate Entscheidungsspielräume vorgesehen werden. Mitarbeiter entscheiden die meisten Fragestellungen selbständig und müssen immer seltener die Hierarchie dabei einbinden.
  • Die verstärkte Bearbeitung umfassender Fragestellungen durch Projektteams bedeutet ebenfalls, dass viele klassisch der Hierarchie vorbehaltene Aufgaben von Teams übernommen werden.
  • Selbst die in Projekten eingebauten Hierarchiestufen (Steuerungsgruppe bestehend aus Führungskräften – Projektleiter – Projekteams) werden in letzter Zeit durch agile Ansätze infrage gestellt und aufgelöst.
  • Die Einführung von Matrixstrukturen ermöglicht es, dass viele widersprüchliche Anforderungen und mehrere Logiken an einer Stelle gebündelt und ausgeglichen werden. Besonders globale Organisationen versuchen auf diese Art und Weise lokale und internationale Fragestellungen an einer Stelle (dem „Matrixknoten“) zu bearbeiten.
  • Schließlich perpetuieren Internationalisierung und Einsatz virtueller Medien diese Entwicklungen, denn Mitarbeiter sind weder örtlich noch zeitlich gebunden. Sie entscheiden selbstständig wann sie wo welche ihrer Arbeiten durchführen.

Führung muss anders gedacht werden

Die klassische Hierarchie, die einer pyramidenhaften Strukturlogik folgend Entscheidungsbefugnisse und Einflussmöglichkeiten organisiert, kommt durch solche und zahlreiche andere Beispiele unter Druck. Das hat unweigerlich Auswirkungen auf das Thema Führung:

  • Führung wird in Zukunft noch stärker als ein im Prozess emergierendes Phänomen zu betrachten sein. Führungshandeln entsteht dort, wo dafür eine Notwendigkeit erkannt wird, nämlich bei den Mitarbeitern selbst. Diese müssen gut vorbereitet werden, indem sie die Vorgehensweisen von Entscheidungsfindungen in Gruppen erlernen, für ausgeprägte Diskussionskultur sorgen und bei Bedarf durchaus auch Konflikte austragen.
  • Führung wird seltener formell definiert und auf einzelne Personen beschränkt sein, sondern eine informale Funktion darstellen, die auf ganze Teams aufgeteilt wird. Das bedeutet eine Neudefinition des Rollenverständnisses von Führungskräften, die bislang ja formal definiert dafür zuständig waren. Solche Rollen werden verstärkt einen „Service-Charakter“ haben und sich regelmäßig in Frage stellen lassen (Laloux 2014).
  • Führung kann durchaus von verschiedenen Personen abwechselnd ausgeübt werden. Voraussetzung dafür ist, dass Mitarbeiter bereit sind mehr Verantwortung zu übernehmen und gleichzeitig einen reflektierten Umgang mit Mechanismen zur Einflussnahme pflegen: nicht jede Entscheidung muss unter Konsens oder demokratisch getroffen werden.

Diese Sachverhalte stellen an sich keine Neuigkeiten dar. Dennoch werden sie in volatilen, komplexen und unberechenbaren Situationen zu Kernkompetenzen, auf die Organisationen vorbereitet werden müssen. Dabei hilft allen Betroffenen gruppendynamisches Verständnis ebenso wie systemtheoretisches Wissen. Führungskräfte von heute benötigen eine gute Begleitung beim Abbau ihrer Entscheidungskompetenzen und bei der Re-formulierung ihrer Rollen. Berater mit Schwerpunkt Teamarbeit und Führungs-Coaches finden hier ein interessantes und herausforderndes Betätigungsfeld.

Was bedeutet das nun für das Prinzip der Hierarchie?

Die Verführung ist groß das Ende der Hierarchie auszurufen und nach alternativen Konzepten zu suchen. Ich sehe das kritisch, denn Hierarchie stellt ein formales Ordnungsprinzip dar und jede Organisation benötigt ein Mindestmaß an formalen Kommunikationswegen. Gleichzeitig müssen viele Schwierigkeiten und Dysfunktionalitäten, die sich trotz (oder wegen) Formalisierungen ergeben, ausgeglichen werden (Luhmann 1965). Eine Lösung könnte in der Stärkung und Betonung informaler Organisationsprinzipien gefunden werden, wie sie in heterarchischen Konzepten (McCulloch 1945) dargestellt sind. Die Heterarchie („Herrschaft der Vielen“) wäre demnach nicht der Ersatz der Hierarchie, sondern würde sie sinnvoll ergänzen und korrigieren (Stark 2007).

Das Thema bleibt spannend…

 

Zur Nachlese:

  • Handy, Charles (1989): „The Age of Unreason“.
  • Stark, David (2007): „The Sense of Dissonance. Accounts of Worth in Economic Life”; Princeton and Oxford: Princeton University Press.
  • McCulloch, Warren S. (1945): „A Heterarchy of Values determined by the Topology of Nervous Nets“, Bull. Math. Biophysics, No. 7, pp 89-93.
  • Luhmann, 1965) „Spontane Ordnungsbildung“ in: Morstein, Marx (Hrsg.) „Verwaltung. Eine einführende Darstellung“, S. 163-183.
  • Laloux, F. (2014): „Reinventing Organiziations“, Brussels: Nelson Parker, dt.: „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)

 


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