Jeder ist ein Changemaker


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Mit Social Entrepreneurship Systeme verändern

Im Gespräch mit Konstanze Frischen, Gründerin von Ashoka Deutschland und Vorstandsmitglied von Ashoka International – einer der führenden Plattformen für soziale Innovationen –, eruiert unsere Redakteurin Dr. Brigitte Winkler, wie Ashoka soziales Unternehmertum fördert und was wichtig ist, um mit sozialen Innovationen eine systemverändernde Wirkung zu erreichen.

ZOE: Frau Frischen, Sie haben die Organisation Ashoka 2003 in Deutschland mit dem Ziel gegründet, Social Entrepreneurship in West-Europa zu implementieren. Was war das Neue an Ihrem Konzept?

Frischen: Zur damaligen Zeit war «Social Entrepreuneurship» bzw. das Profil eines «Sozialunternehmers» noch weitgehend unbekannt. Etwas übertrieben skizziert gab es damals die Haltung, entweder eine Organisation ist karitativ oder ein «richtiges» Unternehmen. Letzteres bedeutete, wirtschaftlich im Business-Kontext zu agieren, etwas herzustellen, Gewinne zu machen und Arbeitsplätze zu schaffen (das galt dann als sozial) und karitativ hieß, man spendete Päckchen oder Teddybären. Das Konzept des Sozialunternehmers war den Menschen neu – die Vorstellung also, dass man mit einer neuen Idee Systeme aufbauen oder bestehende umbauen kann, wo der Markt noch nicht hinreicht, um gesellschaftliche Probleme zu lösen. Dabei hat es Sozialunternehmer immer schon gegeben – denken Sie an Maria Montessori und die Montessori-Pädagogik, die sich weltweit verbreitet hat, oder an Hans-Wilhelm Raiffeisen und die Genossenschaftsbanken. Trotzdem gab es damals noch keine gedankliche Kategorie, die es uns als Gesellschaft ermöglicht hätte, den Urheber hinter solchen Ideen als einen Phänotypus, quasi eine Berufsgruppe, wahrzunehmen. Das änderte sich dann mit dem Begriff Sozialunternehmer. Auch die Idee der Venture Philanthropy, also analog zum Konzept von Venture Capital auf eine Person und deren Idee im sozialen Bereich zu setzen, war ganz neu.

Mich begeisterten damals diese Konzepte: Ich hatte Ethnologie studiert, in anderen Ländern geforscht und gesehen, wie Entwicklungshilfe oft schief gehen kann, wenn Maßnahmen gut gemeint sind, aber nicht das bewirken, was man sich erhofft hatte. Was mir an Ashoka so gefiel, war die Idee, auf die Zivilgesellschaft, Unternehmertum und Innovation von unten zu setzen. So funktioniert ja auch letztendlich Innovation in der Wirtschaft. Man muss nah am Markt sein und ein gutes Gefühl für die Opportunitäten und Schwierigkeiten haben. In Sozialstaaten geht man häufig davon aus, dass bei den hohen Steuern, die man als Bürger bezahlt, der Staat schon Lösungen bereitstellen wird. Dagegen vertraut man mit dem Konzept des «Social Entrepreneurship» auf den Unternehmergeist der Zivilgesellschaft, was wiederum eng verknüpft ist mit partizipativen, demokratischen Herangehensweisen.

ZOE: Inzwischen wurde aus Ashoka ein führendes globales Netzwerk von Innovatoren in über 90 Ländern. Was waren aus Ihrer Sicht die Meilensteine und Erfolgsfaktoren, die den Aufbau des Netzwerkes begünstigten?

Frischen: Ashokas fundamentalste Leistung war es, den Begriff Sozialunternehmer zu erfinden und damit eine abstrakte gedankliche Kategorie zu schaffen, die es überhaupt ermöglicht hat, solche Menschen systematisch zu erkennen. Erst wenn Sie wissen, wonach Sie suchen, merken Sie, dass hinter den eingangs erwähnten Beispielen Raiffeisen oder Montessori oder dem Wikipedia-Erfinder Jimmy Wales ein ähnlicher Typus steht. Und dann können Sie diesen Begriff als Suchkategorie nutzen, um weitere Sozialunternehmer zu identifizieren. Zweitens war Ashoka die erste Institution, die gesagt hat, diese Menschen müssen wir unterstützen. Mehr noch: Durch die Unterstützung dieser Menschen lässt sich gesellschaftliche Innovation am besten und schnellsten vorantreiben – egal ob in Brasilien, in Bangladesch oder bei uns zu Hause. Ashoka hat sie in all diesen Ländern gefunden, sie unterstützt, von ihnen erzählt. Nachdem der Begriff des Sozialunternehmers durch uns populär gemacht wurde, haben wir immer mehr Unternehmer und Stiftungen gefunden, die uns geholfen haben, die Idee in neue Länder zu bringen. Das World Economic Forum hat Sozialunternehmer nach Davos eingeladen. Die Oxford Universität hat ein Institut gegründet. Dadurch entsteht auch eine Nachfrage von philanthropischer und wissenschaftlicher Seite.

ZOE: Einer Ihrer Schwerpunkte ist es, weltweit Social Entrepreneurs, die tiefgreifende («system-changing») Ansätze für die Lösung drängender gesellschaftlicher Probleme entwickelt haben, zu identifizieren, diese als Ashoka Fellows in das globale Netzwerk aufzunehmen und sie auf dem Weg zu begleiten, ihre angestrebte gesellschaftliche Wirkung zu erzielen. Wie gehen Sie bei der Identifikation dieser Initiativen vor? Was qualifiziert jemanden als Ashoka Fellow?

Frischen: System-changing bedeutet für uns, dass unsere Fellows relevante Strukturen innerhalb oder an Systemen so verändern, dass sie anders funktionieren, Normen ändern, Akteure anders miteinander umgehen, so dass gesellschaftliche Probleme gelöst werden und Menschen davon profitieren. Es geht also z. B. nicht darum, eine neue Schule zu bauen, sondern darum, Unterricht großflächig so zu verändern, dass er Kindern, Lehrern und Eltern mehr Spaß macht und die Kinder besser aufs Leben vorbereitet. System-changing bedeutet nicht, ein neues Krankenhaus zu bauen, sondern die Infrastruktur medizinischer Versorgung zu verbessern. Eine innovative Idee, die system-changing Potenzial hat, ist für uns das wichtigste Kriterium, nach dem wir unsere Ashoka Fellows auswählen. Des Weiteren wollen wir jemanden fördern, dessen Idee skalierbar ist und einen möglichst hohen sozialen Impact hat. Außerdem suchen wir nach integren Unternehmerpersönlichkeiten, in deren Lebenslauf sich Entrepreneurship und Kreativität widerspiegeln, Expertise in der Sache, und ein Track Record, also erste Erfolge – d. h. nicht jemanden, der «nur» eine Idee auf dem Papier hat.

ZOE: Wie sieht Ihr Auswahlprozess aus?

Frischen: Wir haben einen mehrstufigen Prozess. In der Regel wird man nominiert, nominieren kann jeder. Jedes Land nimmt eine Vorauswahl von Kandidaten und Kandidatinnen basierend auf Marktanalysen, vor-Ort-Besuchen und Interviews vor. Dann gibt es so genannte «second opinion interviews», d. h. Einzelinterviews mit einem Vertreter von Ashoka International. Uns interessiert nicht nur der Business-Plan, sondern vor allem die Genese der Idee, wie sie Systeme verändert; außerdem der Lebenslauf der Person, wie es weitergehen wird, wie die Idee nachhaltig werden kann. Im nächsten Schritt wird in einem Panel, also einer Jury, bestehend aus externen Juroren, über die Aufnahme entschieden. Danach muss unser globaler Aufsichtsrat die Aufnahme noch bestätigen. Die meisten Kandidaten und Kandidatinnen sagen, dass dieser Prozess an sich für sie wertvoll ist, weil sie durch unsere Fragen vertieft über die Umsetzung ihrer Idee nachdenken müssen.

ZOE: Wie unterstützt Ashoka soziale Entrepreneure?

Frischen: Wir unterstützen unsere Ashoka Fellows mit Stipendien, damit sie sich Vollzeit auf ihr Tun konzentrieren können sowie mit einem globalen Netzwerk aus Gleichgesinnten. Wir stellen Kontakte zu Unternehmen und Universitäten her. Viele Fellows fühlen sich allein schon durch die Berufsbezeichnung «Sozialunternehmer» in ihrer Rolle gestärkt. Plötzlich gibt es einen Namen für das, was man ist. Die Netzwerktreffen bieten Gelegenheit andere Sozialunternehmer kennenzulernen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen und sich gegenseitig zu inspirieren. Mit dem Lebenshaltungsstipendium kann sich der/die Ashoka Fellow drei Jahre lang ohne finanzielle Sorgen auf das Vorhaben konzentrieren. Und natürlich stellen wir Verbindungen zu unseren Partnern her, um zu helfen, die Idee voranzubringen.

ZOE: Wer wird denn Ihrer Erfahrung nach Social Entrepreneur? Was sind hervorstechende Fähigkeiten oder Eigenschaften?

Frischen: Meistens ergibt sich aus der eigenen Biografie heraus der Wunsch, sich für eine Sache einzusetzen. Beispielsweise hat man als Kind ein Buch zum Thema Umweltschutz gelesen, das einen tief inspiriert hat. Dann gab es einen Verwandten oder Lehrer, der die Leidenschaft gestärkt hat, man hat eine Umweltgruppe gegründet, in der Schule einen Recycling Day gestartet, und dann kommt eines zum anderen, und man folgt wie besessen diesem Pfad, lernt, taucht tief ein, merkt, was nicht funktioniert, was anders laufen könnte. Es gibt aber auch tiefgreifende Schlüsselerlebnisse, die einen dazu bringen, gegen Missstände vorzugehen.

ZOE: Ashoka wirbt mit dem Slogan: «Everyone a changemaker». Was verstehen Sie darunter?

Frischen: Everyone a changemaker heißt, dass jeder in bestimmten Situationen die Welt mitverändern kann. Wir sehen dieses Muster bei unseren Fellows immer wieder, unabhängig von Land und Kontext: Sie alle behandeln ihre Stakeholder nicht in erster Linie als arme Menschen, die schwach und abhängig sind und denen man helfen muss. Sozialunternehmer sehen ihre Stakeholder vielmehr als Menschen mit Ressourcen, die zu wecken sind, als aktive Gestalter, die es einzubinden gilt in die Erarbeitung der Lösung. Innovationen unserer Fellows ermöglichen es Menschen aus allen Schichten, zu einem besseren System beizutragen. Sei es, dass Einheimische und Zugezogene zusammenfinden, um die lokale Wirtschaft anzukurbeln und gemeinsam Fremdenfeindlichkeit zu bekämpfen. Oder dass Lastwagenfahrer Teil eines Netzwerkes von Hilfsorganisationen und Polizei werden, um Menschenhandel entlang von US-Highways zu bekämpfen. Bei Systemveränderungen geht es immer darum, Menschen Rollen zu eröffnen, in denen sie aktiv an der Lösung eines Problems und der Gestaltung der Gesellschaft mitwirken können.

ZOE: Beschreibt das die von Ashoka geforderte «neue Führungskultur», in der jeder bereit ist, sowohl die Initiative zu übernehmen als auch sich führen zu lassen, um das gemeinsame Ziel zu erreichen?

Frischen: Ja, absolut. Es bedeutet, dass man Menschen zutraut, Dinge anzustoßen und Führung zu übernehmen. Ein gutes Beispiel dafür ist Buurtzorg. Das ist eine Organisation, entstanden in den Niederlanden, bestehend aus tausenden Krankenschwestern und -pflegern, die sich gewissen Prinzipien verpflichten, sich dann in Gruppen von zehn bis zwölf selbst organisieren und das Empowerment und die Pflege des Patienten in den Mittelpunkt stellen. Buurtzorg hat die ehemals hierarchische, auf engem Zeitmanagement beruhende Organisation von Pflege auf den Kopf gestellt, die Lebensqualität von Patienten und Pflegenden dramatisch verbessert, und zugleich die Pflegekosten um 40 Prozent reduziert, weil auf teuren Management-Overhead verzichtet werden kann.

ZOE: Sie haben noch mehr übergreifende Prinzipien identifiziert, die soziale Entrepreneure darin unterstützen, ihre Projekte erfolgreich zu realisieren. Können Sie uns diese anhand von Beispielen erläutern?

Frischen: Ein zentrales Prinzip ist Empathiefähigkeit. Sich in andere einfühlen zu können und zu wollen ist Basis für den Erfolg jedes neuen Miteinanders. Es gibt z. B. unter unseren Fellows Casey Woods, die mit ihrer Organisation Arms with Ethics Waffenlobbyisten und Waffengegner in Amerika erfolgreich zusammenbringt, um gemeinsam in ihren Gemeinden konkrete Lösungsmechanismen gegen Waffengewalt zu erarbeiten und umzusetzen. Das ist ein komplett revolutionäres Vorhaben, wenn man sieht, wie verhärtet die Fronten in der öffentlichen Diskussion sind. Zu Lösungen zu kommen ist aus ihrer Sicht nur möglich, wenn man beiden Seiten durch strukturierte Verfahren ermöglicht, sich in die jeweils andere Perspektive einzufühlen. Wenn man begreift, dass letztendlich Liebe und Angst um die Familie auf beiden Seiten der entscheidende Faktor ist, kann man von dieser Gemeinsamkeit ausgehend Verbindungen schaffen und Lösungen entwickeln.

Ein zweites Prinzip, dass wir bei unseren Fellows entdecken, nennen wir Team of Teams, also die Fähigkeit, aus unterschiedlichen Kontexten her auch außerhalb der eigenen Organisation produktive Mitglieder zu rekrutieren, die sich über gemeinsame Ziele definieren. Zum Beispiel incentiviert Ashoka Fellow Gregg Treinisch mit Adventure Scientists Personen, die sich in ihrer Freizeit viel in der Natur aufhalten (z. B. beim Wandern, Mountain-Biking, Wassersport etc.), bei der Datensammlung für Umweltprojekte mitzumachen. Die Outdoor-Liebhaber entnehmen dort, wo sie gerade sind, Wasserproben oder sammeln Tierkot und senden die Proben an Universitäten, um die weltweite Forschung zur Verschmutzung durch Mikroplastik oder zu Antibiotikaresistenzen zu unterstützen. Keine Universität der Welt hätte das Geld, überall dort Mitarbeiter hinzuschicken, wo Proben gesammelt werden. Aber Adventure Scientists lässt intrinsisch motivierte Menschen zu freiwilligen Mitarbeitenden werden.

ZOE: Sie hatten angesprochen, dass Sie in der Entwicklungshilfe gesehen haben, dass gut gemeinte Maßnahmen nicht das bewirken, was man sich erhofft hatte. Was ist nötig, damit Initiativen bei ihrem Vorgehen lokale Gegebenheiten angemessen verstehen und berücksichtigen, um keine unintendierten negativen Effekte auszulösen?

Frischen: Das ist unser zentraler Ansatz, wenn wir systemverändernde Vorhaben auswählen. Wir befragen und eruieren, ob sich für die verschiedenen Gruppen eine Win-Win-Situation herstellen lässt oder welche nicht intendierten Konsequenzen das Vorhaben auslösen kann. In unserem Auswahlprozess achten wir sehr stark darauf, dass wir bottom-up Ideen von Changemakern fördern, die das System, in das sie ihre Idee implementieren wollen, gut kennen. Wir wählen niemanden aus, der ein Produkt vermarkten möchte oder von außen kommt und meint, die Lösung aufstülpen zu können.

ZOE: Was ist aus Ihrer Erfahrung wichtig, um soziale Innovationen «groß» werden und ihre Wirkung entfalten zu lassen?

Frischen: Aus der Sicht der Organisation natürlich Kapital und Ressourcen. Wenn man den Social Impact betrachtet, so gibt es verschiedene Arten der Wirkung. Wir können die Idee direkt skalieren und eine Organisation wachsen lassen. Die Idee kann aber auch so gut sein, dass sie von anderen kopiert wird und unabhängig von der Urheber-Organisation wächst. Sie kann einen systemischen Wandel provozieren, Gesetze ändern oder Standards. Oder sie kann eine Haltungsänderung hervorrufen, einen «Mindset Shift».

Ein Beispiel für einen «Mindset Shift» ist die allgemeine Schulpflicht. Diese war vor über hundert Jahren nicht die Norm. Dazu hat sich die Einstellung völlig verändert. Auch an der Me-too-Bewegung zeigt sich, dass sich die Haltung gegenüber dem, was als sexuelle Belästigung zählt, in der Gesellschaft gerade verändert. Dieses Umdenken ist das, was die höchste Skalierung ermöglicht.

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ZOE Ausgabe 1/19
Bei diesem Text handelt es sich um den Auszug aus einem Beitrag aus der aktuellen Ausgabe 1 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.
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