Jubel, Trubel, Insolvenz


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Wider einer Verherrlichung von Start-ups

Berlin, Berlin, immer wieder Berlin. Wer heute durch Berlin-Mitte läuft, kann ihn förmlich riechen, diesen Geist des Aufbruchs, des Neuen und des Anderen. Was für die USA Palo Alto ist, ist für Deutschland Berlin. Es ist der Innovationsmotor Deutschlands, das Epizentrum für Start-ups und es inszeniert sich auch so. Doch was genau verbirgt sich hinter dem Faszinosum Start-up? Und wie realistisch ist es, dass etablierte Organisationen sich durch die Nachahmung der Arbeitsformen von Start-ups mehr «Start-up Mentalität» ins eigene Haus holen können? Unsere Redakteure Dr. Brigitte Winkler und Oliver Haas haben sich auf Spurensuche in eine Welt begeben, die alle zu verzaubern scheint, aber bei genauerem Hinschauen auch ihre dunklen Seiten hat.

Start-ups. Allein das Wort umgibt etwas Magisches. Was vor wenigen Jahren noch unter dem etwas sperrigen Begriff «Unternehmensgründung» firmierte, hat mit dem sprachlichen Neuanstrich eine wirtschaftliche und gesellschaftliche neue Bedeutung erhalten. Begrifflichkeiten wie Future Work, Scrum, Holacracy, lean, Accelerator- und Incubator-Programme und dem Laptop als einzigem Betriebsmittel werden damit verbunden. Arbeit war gestern, Gründen ist heute. Dabei sind es vor allem die nachwachsenden Generationen an Arbeitnehmern, die man mit Start-ups assoziiert. Laut einer Onlineumfrage der Venture-Capital-Gesellschaft E. Ventures würden 73 Prozent der Bundesbürger im Alter von 18 bis 34 Jahren gerne für ein Start-up arbeiten, weil sie sich dort Erfahrungen versprechen, die sie bei «traditionellen» Firmen tendenziell nicht fänden. 65 Prozent junger Deutscher fühlen sich von der kreativen Arbeitsatmosphäre und den flachen Hierarchien in Start-ups angezogen, können sich gar vorstellen, später selbst einmal ein Unternehmen zu gründen. 77 Prozent der Befragten halten Berlin als Standort für Gründer für ebenso attraktiv wie London oder San Francisco und meinen, dass es hierzulande genügend qualifizierte Experten und gute Venture-Capital-Firmen gäbe.

Aber nicht nur Arbeitnehmer verzaubert das Faszinosum Start-up, sondern auch etablierte Unternehmen. Obwohl agile Managementkonzepte und laterale Führung mittlerweile auch im Sprachjargon vieler Führungskräfte zu finden sind, gestaltet sich die Umsetzung dieser Paradigmen in tradierten und vor allem mitarbeiterstarken Unternehmen dann doch schwieriger als auf der learning journey durchs Silicon Valley gelernt. Doch davon will man sich nicht abhalten lassen. Und so werden Scharen an Mitarbeitenden in Design Thinking und Scrum geschult, non-territoriale Raumkonzepte eingeführt, Teambesprechungen zu Labs deklariert und Vorstandsvorsitzende mit New Balance-Schuhen ausgestattet. Wenn das zu aufwändig ist, kauft man sich die jungen Wilden einfach ein und macht sie zu einem Teil des Konzerns. Verjüngung um jeden Preis, ganz egal was das mit der Wertschöpfung und Kultur des Stammhauses zu machen scheint.

Gründung mit Rückenwind

Aber woher kommt diese Faszination für Start-ups? Was macht sie aus und warum passiert das alles gerade jetzt, hier und heute? Es gab immer schon Unternehmensgründer, die sich erfolgreich am Markt positioniert haben, bspw. Thomas Edison oder George Merck. Dabei stand in erster Linie ein solides Geschäftsmodell im Vordergrund, welches auf Marktbeobachtungen beruhte. Start-ups hingegen brauchen vor allem eine harte Marketing- und Kommunikationsstrategie, um sich erfolgreich am Markt zu positionieren. Hinzu kommt, dass Start-ups anders als Unternehmensgründer in der Vergangenheit vergleichbar geringere strukturelle Hürden haben. Laptop und Internet-Zugang reichen, und schon ist man arbeitsfähig. Ein weiterer Unterschied liegt in den vielfältigen finanziellen Unterstützungsmöglichkeiten, denen sich Start-ups heute gegenübersehen: Acceleratoren, Inkubatoren, Business Angels. Das – mittlerweile auch medial aufgegriffene – Interesse, wie z. B. in der Sendung «Die Höhle der Löwen», sowie die Bereitschaft, großvolumige Budgets in Geschäftsideen zu investieren, gleicht einer Goldgräberstimmung.

Kein Wunder also, dass etablierte Unternehmen sich ein Stück von diesem Gründergeist ins eigene Haus holen wollen und beklagen, dass es ihrer eigenen Belegschaft genau an dieser «Start-up Mentalität» fehle. Doch mit was wird hier eigentlich genau geliebäugelt?

Scheitern ist an der Tagesordnung

Schaut man sich die realen Erfolgsquoten von Start-ups an, zeigt sich eher ein düsteres Bild: Im Schnitt scheitern ca. 90 Prozent aller Start-ups in den ersten fünf Jahren (die Zahlen variieren leicht je nach Untersuchung). Durchschnittlich werden mehr als 70 Prozent der deutschen Start-ups nicht älter als 2,8 Jahre. Nur jeder zehnte Gründer erzielt einen langfristigen Erfolg mit seinem Unternehmen. In 2016 veröffentlichte der auf Start-ups und die VC-Szene spezialisierte Daten-Dienst CB Insights eine Analyse der 20 häufigsten Gründe, woran Start-ups scheitern. Die fünf wesentlichsten Gründe sind laut CB Insights:

  • Fehlende Nachfrage für das Produkt

    Mit viel Elan und Engagement wird an Ideen und Produktmerkmalen gefeilt, die dem Zielbild der Gründer entsprechen. Die Bedürfnisse des Kunden fallen dabei gerne unter den Tisch.

  • Mangelnde Finanzierung

    Wenn man auf Reisen geht, überprüft man auch, ob der Tank gefüllt ist. So lohnt es sich, besonnen zu haushalten und auch ausreichend Eigenkapital zu haben, wenn die Dinge mal nicht so laufen.

  • Probleme im Team

    Gründer verbindet nicht selten eine tiefe persönliche Freundschaft oder gar Verwandtschaft. Kommen Mitarbeitende dazu, muss dem Aufbau einer Teamkultur, in der Teamprobleme oder auch Motivations- und Performancelücken offen angesprochen werden können, besonders viel Aufmerksamkeit gewidmet werden.

  • Man wurde von der Konkurrenz überholt

    Kurz vor Markeintritt rauscht ein Mitbewerber mit einem ähnlichen Produkt vorbei und stielt die Show. Und etablierte Konkurrenten vom Thron zu stoßen geschieht auch nicht über Nacht.

  • Probleme bei der Realisierung eines angemessenen Preises und der Kostenkontrolle

    Manche Start-ups entwickeln ein großartiges, aber kostspieliges Produkt, das sich am Markt nicht mit einem gewinnbringenden Preis platzieren lässt. Es kommt zu Kostenproblemen.

Durchschnittlich scheiterten die von CB Insights untersuchten Start-ups 20 Monate nach der letzten Finanzierungsrunde. Der Mittelwert der in die gescheiterten Firmen investierten Gelder lag bei 1,3 Millionen US-Dollar – mehr als die Hälfte der Start-ups blieb aber insgesamt unter einer Million US-Dollar an Funding.

Die dunkle Seite von Start-ups

Eine Gründung ist also alles andere als ein Selbstläufer, wo man sich – mit einer pfiffigen Idee und der richtigen Mentalität – selbst verwirklichen kann. Das eigene Geschäftsmodell zum Erfolg zu führen, heißt in erster Linie, viel zu arbeiten. Der Druck des Erfolgs lastet auf den Gründern, die sich mit ihren Geldgebern meist auf herausfordernde Businesspläne verständigt haben, so dass nur diejenigen eine Chance auf Erfolg haben, die bereit sind, sich enorm zu engagieren. Der Glaube an die eigene Idee und die Hoffnung, durch Skaleneffekte in kurzer Zeit finanzielle Unabhängigkeit zu erlangen, machen diese enorme Belastung erträglich und rechtfertigen diese arbeitsreiche Lebensphase. Aber romantisieren muss man diese Form der Arbeit deshalb nicht. Ganz im Gegenteil: Es häufen sich die zunehmend kritischen Erfahrungsberichte aus der Start-up Welt, die diese alles andere als cool aussehen lassen (siehe das Interview mit Mathilde Ramadier im SPIEGEL vom 8.11.2017). Dabei entsteht aus dem Traum der New Work Order schnell eine «Start-up Hölle», die kein Leben außerhalb der Firma zulässt.

Diese Seite des erforderlichen enormen Engagements verbunden mit dem doch überdurchschnittlich großen Risiko des Scheiterns wird jedoch in der Regel ausgeblendet, wenn über «Start-up Kulturen» gesprochen wird. In den Köpfen erscheint bei dem Begriff vielmehr die romantische Vorstellung einer Arbeitswelt, in der man die Anpassungszwänge an Strukturen großer Organisationen ablegen und innovativ sein kann, sowie mit Kollegen arbeitet, mit denen man Spaß hat. Die Voraussetzung dafür ist jedoch (und das wird häufig vergessen), dass das Venture erfolgreich ist. Und da nimmt man sich gerne die Ausnahmeerscheinungen als Vorbild, die es geschafft haben und es sich dadurch auch leisten können, bestimmte Arbeitskulturen zu pflegen. Beim Gros der Start-ups, die ums Überleben kämpfen, sieht die Arbeitskultur sicher nicht so rosig aus. Einen kurzen Einblick gibt dazu eine Untersuchung des RKW Kompetenzzentrums aus dem Jahr 2016. Diese ergab, dass über 60 Prozent der Start-ups wegen Problemen im Team scheitern.

Tanze Samba mit mir, tanze Samba die ganze Nacht

Wenn nun etablierte Organisationen und Konzerne für sich die Losung ausrufen, mehr Mitarbeitende mit «Start-up Mentalität» zu brauchen und den Anspruch formulieren, insgesamt agiler und innovativer werden zu wollen, dann wirkt das manchmal wie die Entscheidung fortschrittlicher Familien in den 70er Jahren, sich einen Partykeller zuzulegen. Beim Schritt über die Schwelle des fröhlich dekorierten Partykellers sollten die Gäste plötzlich bei schwungvoller Schlagermusik locker werden und Partylaune entwickeln, was natürlich selten auf Zuruf klappte, sondern nur über den Einfluss erheblicher Alkoholmengen möglich war. Ähnlich wie ein Abend im Partykeller im nüchternen Zustand wenig an der bisherigen Lebensroutine veränderte, verpuffen die Appelle von CEOs, die Mitarbeitende und Führungskräfte kontinuierlich anmahnen, doch endlich einzusehen, dass die Welt sich verändert und man agiler und innovativer werden müsse. Der Alkohol besteht hier im übertragenen Sinne im Besuch von zahlreichen Seminarveranstaltungen, in denen man theoretisch hört und praktisch ausprobieren kann, was es bedeuten könnte, agiler zu arbeiten. Zurück im Arbeitsalltag gleicht es dann eher einem bösen Kater, wenn man feststellt, dass sich neue Ideen nicht so leicht in den bisherigen Arbeitskontext integrieren lassen, weil dieser sich eben nicht verändert hat.

Verzweifelt gesucht: Die Start-up Mentalität

Was meinen denn Organisationen dann eigentlich mit dem Satz: «Wir suchen Menschen mit ‘Start-up Mentalität?’». Heißt das nicht übersetzt, wir suchen Personen, die bereit sind, sich beherzt und mit Haut und Haar für die Weiterentwicklung unseres Geschäftsmodells einzusetzen? Die kreativ genug sind, Ansätze für die Verbesserung oder Veränderung des Bestehenden zu entwickeln und dieses auch wirtschaftlich erfolgreich umzusetzen? Wenn ja, dann wäre das ja ein hoher Anspruch, zumal in Organisationen die Strukturen nicht gerade dafür geschaffen sind, das zu verwirklichen.

Wie soll sich denn diese «Start-up Mentalität» und Einsatzbereitschaft entfalten können, wenn es eben nicht so ist, dass man mit einem übergroßen Einsatz und persönlicher Risikobereitschaft auch in begrenzter Zeit finanzielle Unabhängigkeit erreichen kann, sondern maximal auf eine Gehaltserhöhung innerhalb der definierten «Bandbreiten» hoffen kann. Wenn knappe Budgets innovative Experimente mit neuen Produkten verhindern, wenn Abstimmungsprozesse, das Erstellen von Vorlagen und Präsentationen die Kapazitäten für produktive Arbeit binden und Führungskräfte nicht zulassen, dass Mitarbeitende ihre Arbeitszeit kreativ und produktiv nach ihrem eigenen Rhythmus verbringen. Wenn Gespräche mit Kollegen in der Kaffeeküche als ein sich «Drücken» von der Arbeit empfunden werden. Wenn engmaschige Reportings ein Experimentieren mit neuen Vorgehensweisen gar nicht zulassen? Zugegebenermaßen muss sich in Organisationen vieles ändern, um dem oben genannten Anspruch der «Start-up-Mentalität» Raum zur Entfaltung zu geben.

Sind Start-up Kulturen in etablierte Organisationen übertragbar?

Alles in allem ist es selbstverständlich überhaupt nicht einfach, existierende Geschäftsmodelle radikal zu verändern und das ist möglicherweise auch gut so. Das, was Viele als Bremsklötze für Innovation empfinden, resultiert auch aus der sicherlich berechtigten Intention heraus, nicht zu viel Chaos im bestehenden Geschäftsmodell zuzulassen, solange noch nicht klar ist, ob die neue Idee erfolgsversprechend ist. Und bei der oben genannten Scheiternrate von Ideen ist das sicherlich eine vernünftige Vorgehensweise.

Denn ein Punkt wird bei all der derzeitigen Kritik an etablierten Organisationen häufig vergessen: Start-ups haben den Vorteil, dass sie weder über ein etabliertes Geschäftsmodell noch über einen hart erarbeiteten Kundenstamm verfügen, auf die sie Rücksicht nehmen müssten. Sie müssen sich keine Sorgen machen, ob sie mit ihrer Idee loyale Kunden und Kooperationspartner verärgern oder bestehende Vertriebskanäle angreifen. Zudem tragen sie keinerlei gesellschaftliche Verantwortung und das Fehlen von Arbeitnehmervertretungen verleiht ihnen auch eine erhebliche Flexibilität bei der Gestaltung der eigenen Arbeitskultur. Dies gibt ihnen eine enorme Freiheit, sogar Business Modelle zu entwickeln, die nah an der Grenze des Legalen agieren. So verletzte Airbnb schon viele lokal geltende Gesetze und Regularien für Vermietungen. Uber erfüllte mit der Auswahl seiner Fahrer nicht alle Anforderungen, die in vielen Städten als Vorgaben für den Erwerb des Personenbeförderungsscheins galten. In etablierten Organisationen kann das Übertreten von gesetzlichen Regelungen ernste Folgen haben, wie kostspielige Prozesse, hohe Strafen und Reputationsverluste. Daher haben juristische Abteilungen in etablierten Organisationen primär den Auftrag, Firmen davor zu bewahren, Gesetze zu übertreten. Nicht umsonst suchen Firmen, deren Geschäftsmodell angegriffen wird (wie z. B. die Taxifahrer), als erstes mit Hilfe von Rechtsverfahren (und nicht mit der Weiterentwicklung von Innovationen) den neuen Konkurrenten aus dem Markt zu drängen und so das etablierte Geschäftsmodell zu schützen. Daher ist es für Mitarbeitende in einer etablierten Organisation umso schwerer, innerhalb der gesetzlichen Regelungen und der bestehenden Regularien der Organisation, die häufig zur Eingrenzung von finanziellen und Reputationsrisiken erlassen werden, wirklich disruptive Ideen umzusetzen.

Möglicherweise gibt es eine ganz natürliche Selbstselektion von Bewerbern, die sich weniger in der Unsicherheit eines Start-ups, sondern mehr in Firmen wohlfühlen, in denen sie auf definierte Prozesse und Verantwortlichkeiten bauen können, die über viele Jahre entwickelt wurden, gut funktionieren und in denen sie eben nicht das Risiko von Arbeitsplatzverlust und finanziellen Einbußen eingehen müssen. In der Firmen ihnen geregelte Arbeitszeiten, eine etablierte Mitarbeitervertretung und durchdachte HR-Prozesse eine faire Behandlung und den Aufbau eines Lebens auch außerhalb der Arbeit ermöglichen. Daher sollten wir die Errungenschaften der Geschäftsmodelle und auch der Arbeitsmethoden, die etablierte Unternehmen geschaffen haben, nicht aufgrund eines neuen Hypes hinwegwischen.

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ZOE Ausgabe 1/18
Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag aus der aktuellen Ausgabe 1 der ZOE, woraus wir Ihnen hier exklusiv einen Auszug zur Verfügung stellen. Hier geht es zum vollständigen, kostenlosen Originalbeitrag inklusive Literaturliste und Linktipps.


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