Karin Lackner zur Beobachtung von Generationen


| Prof. Dr. Karin Lackner

In den letzten Wochen behandelten wir die Frage, inwiefern es für Organisationen schwieriger wird, neue Mitarbeiter zu finden bzw. innerhalb der Organisation identifizierte Talente zu halten. Ein wesentliches Thema dazu ist immer wieder die veränderten Präferenzen der Mitarbeiter, die insbesondere mit einem signifikanten Generationenwechsel begründet werden. Wir wollen diese Fragestellungen mit Prof. Dr. Karin Lackner diskutieren, die im Rahmen eines Forschungsprojektes interessante Einsichten gewonnen hat. Das Interview führte der Kolumnist Dr. Gerhard Krejci.

Verändertes Interaktionsverhalten

Krejci: Wir sind den Fragen nachgegangen, warum es für viele Organisationen immer schwieriger wird, neue Mitarbeiter zu finden bzw. jene, die bereits für die Organisation arbeiten auch länger zu halten. Sie haben interessante Studien (vgl. Lackner 2018) in gruppendynamischen Trainings durchgeführt und dabei insbesondere Unterschiede zwischen den Generationen untersucht. Können Sie uns dazu ein wenig sagen?

Karin Lackner: Ein/e Forscher/innen Gruppe unter meiner Leitung hat während eines gruppendynamischen Seminars das Verhalten von Teilnehmer/innen in sechs parallel laufenden Gruppen untersucht. Unser Augenmerk galt den Kommunikations- und Affektmustern der unterschiedlichen Generationen in den jeweiligen Gruppen.

Wir konnten feststellen, dass deutliche Unterschiede im Interaktionsverhalten sichtbar wurden. Während die älteren Teilnehmer/innen initiativ waren, Themen angeregt hatten und versuchten, ein Gespräch in Gang zu bringen, haben die jüngeren Teilnehmer/innen eher zurückhaltend reagiert: Das sei noch zu früh, da könne man noch nichts dazu sagen, usw. Ebenfalls zu beobachten war, dass die Motive der Jüngeren eher auf sich selbst, ihre eigene Selbstoptimierung und den individuellen Lerngewinn gerichtet waren, während die Älteren mehr Interesse an der Gruppe selbst äußerten.

Auch die mit einem Fragebogen täglich erfassten Gefühls- und Affektmuster zeigten signifikante Unterschiede. So verlief die Affektkurve der Jüngeren eher gleichmäßig im Mittelfeld ohne besondere Höhen und Tiefen. Wie sich später herausstellte wurden nicht nur die Kommunikationen, sondern auch die Emotionen einer strengen Selbstkontrolle unterzogen.

Krejci: Was hat Sie dabei besonders überrascht?

Karin Lackner: Überrascht hat mich vor allem die Zurückhaltung der jüngeren Generationen, die wir uns aus den Beobachtungen nicht erklären konnten. Also sind wir dieser Frage zirka vier Wochen nach der T-Gruppe nachgegangen und haben individuelle Gespräche mit den Generation Z Teilnehmer/innen geführt. Die Zurückhaltung erklärt sich aus einer besonderen Vorsicht, mit der die GenZ Teilnehmer/innen unterwegs waren. Sie wollten ein besonderes Bild von sich vermitteln und dieses sollte nicht durch abweichende Wahrnehmungen irritiert werden. Daher wurden Wortmeldungen im Stillen etliche Male umformuliert, bevor diese geäußert werden sollten – nur war dann das Thema längst woanders hin gedriftet und die Wortmeldung wäre nicht mehr passend gewesen. Also sagt man am Ende besser nichts.

Eine weitere Erklärung für die Vorsicht und die damit einhergehende Selbstkontrolle wurde in dem für die Jüngeren ungewohnten direkten Kommunikationsmodus gefunden. Sie sind eher mit einem indirekten Kommunikationsmodus über soziale Medien vertraut. Der direkte Blickkontakt löste anfangs Unbehagen aus.

Das Verhältnis zu Leitungspersonen

Krejci: Gibt es noch die vielfach zitierten Auseinandersetzungen mit der „Leitungs-Autorität“, oder hat sich bei den Themen etwas verschoben bzw. welche Themen werden heute besonders stark bearbeitet?

Karin Lackner: Das Verhältnis zu den Leitungspersonen war ambivalent. Generation Y und Z nehmen das Management ihres eigenen Selbst zunehmend selbst in die Hand. Sie haben ihre individuelle Karriere, Work-Life Balance, Körperkontrolle u.a.m. im Fokus und lassen sich weniger durch Unternehmenskonzepte steuern. Ihr Credo ist Flexibilität, Veränderung, Bewegung bei gleichzeitig stabilen Vorstellungen ihrer Arbeits- und Lebensentwürfe. Insofern machen sie sich möglichst unabhängig von Leitungsfiguren. Andererseits war eine hohe Abhängigkeitstendenz zu den Leitenden beobachtbar.

Im Sinne der Selbstoptimierung ist es wichtig, dass von Leitungspersonen und Führungskräften gelernt werden kann. Erwartet wird, dass Führungskräfte ihre Mitarbeitenden in einer Weise fördern, sie „empowern“, wie es deren Vorstellungen entspricht und Arbeitszeitmodelle kreieren, die der Idee einer gelungenen Work-Life Balance entspricht. Sie wollen unterstützt aber nicht geführt werden; Leitende hätten dann eher Mentor/innen Funktion. Eine Aussage ist mir in diesem Zusammenhang besonders in Erinnerung geblieben. Ein/e Teilnehmer/in sagte zu der Trainerin: „Ich erlaube Ihnen, mich von ihnen leiten zu lassen, denn ich glaube, sie sind kompetent“.

Das Bedürfnis nach Selbstinszenierung

Krejci: Fallen Ihnen dazu einige signifikante Beispiele aus Ihrer Praxis ein?

Karin Lackner: Interessant waren die durchaus kreativen Selbstinszenierungen mancher Teilnehmer/innen der Generation Z. Keinesfalls möchte man als Mauerblümchen rüberkommen, daher wird dem individuellen Styling eine besondere Bedeutung beigemessen.

Ich möchte an dieser Stelle anmerken, dass wir mittlerweile deutliche Unterschiede zwischen der Generationen Y und Z wahrnehmen. So zeigt sich bei der GenZ neben der individuellen Selbstoptimierung und Selbstinszenierung ein hohes gesellschaftspolitisches Engagement. Sie machen sich mehr als alle anderen Generationen Sorgen um ihre Zukunft. Sie legen mehr als die GenY Wert auf Beständigkeit (z.B. das Familienleben betreffend) und ein gutes Leben. Sie arbeiten um zu leben und nicht umgekehrt, wie das der Generation der Baby Boomer und davor nachgesagt wird.

Passend zu agilen Organisationsformen

Krejci: Kann man daraus Rückschlüsse auf Führung in Organisationen schließen?

Karin Lackner: Führungskräfte sind durch die Anforderungen der jüngeren Generationen verunsichert. Einerseits wird ein hoher Leistungswille festgestellt. Gen Y und Z nehmen gerne Herausforderungen an und liefern gute Ergebnisse. Sie tun dies jedoch im Sinne ihrer individuellen Leistungsoptimierung, haben weniger das Wohl der Organisation selbst im Fokus und erwarten unmittelbare Anerkennung (instant gratification). Veränderungen sind der Generationen Y willkommen.

Betrachtet man nun die gegenwärtige Organisationslandschaft, die permanent auf Veränderungen reagieren und in Veränderungsprozessen agieren muss, so passen die Motive der jüngeren Generationen ziemlich genau in die modernen, agilen Organisationswelten.

Krejci: Viele Organisationen berichten auch, dass ihre Mitarbeiter wenig Interesse an Führungsfunktionen zeigen. Inwiefern könnte dies mit Ihren Studienergebnissen beantwortet werden?

Karin Lackner: In diesem Punkt beziehe ich mich auf andere Erfahrungen, da die Studie selbst dazu wenig Auskunft gibt. Es ist m.E. nicht das Desinteresse an einer Führungsfunktion per se. GenY Mitarbeitende übernehmen durchaus gerne und erfolgreich Projektleitungen und andere Koordinationsleistungen, die in agileren Organisationsstrukturen anfallen.

Es ist die Kurzfristigkeit, die Verbleibedauer, die Organisationen Kopfzerbrechen bereitet. Auch wenn Mitarbeitende nicht die Organisation selbst wechseln, so möchten sie sich innerhalb der Organisation immer wieder neuen Herausforderungen stellen.

Hier möchte ich auf eine Forschungsarbeit von Michael Angeli (vgl. Angeli 2018) verweisen, die er im Rahmen seines Studiums der Mehrdimensionalen Organisationsberatung an meinem Lehrstuhl durchgeführt hat. Sein Interesse galt der Führungsherausforderung von „Mixed Generation Teams“. Die emotionale Bindung an Organisationen ist bei älteren Generationen deutlich stärker ausgeprägt. Jüngere Generationen brauchen mehr Flexibilität, Abwechslung und immer wieder neue Herausforderungen und entsprechen somit eher einem agilen Organisationsverständnis.

Um der Verknappung von Nachwuchs- und Fachkräften entgegenzuwirken müssen Organisationen aktiv an der Karrieregestaltung der GenY Mitarbeitenden arbeiten. Die Handlungsfelder Karrieremanagement und Wissenstransfer hatten in der Studie den größten Einfluss auf die Mitarbeiterloyalität. Führung und Mitarbeiterbindung haben einen indirekten Zusammenhang, der über die drei Variablen Innovationsfähigkeit, Identifikation mit dem Team und Arbeitszufriedenheit vermittelt wird. Angeli schlussfolgert, dass sich Organisationen aufgrund des sinkenden Einflusses auf ihre Mitarbeitenden verstärkt mit dem Thema Führung auseinandersetzen müssen.

Anforderungen an Teamarbeit und Führung

Krejci: Derzeit wird im Zusammenhang mit neuen Organisationsformen (z.B. bei den diversen agilen Methoden, den von Laloux beschriebenen „Teal“-Organisationen, bei Robertsons holokratischen „Kreisen“) viel in Teams oder anderen Formen sozialer Kleinsystemen gearbeitet. Wie verändert sich – mit besonderer Berücksichtigung des oben geschilderten Generationenwechsels – die Arbeit innerhalb von Teams?

Karin Lackner: GenY und Z sind hervorragende Leistungsträger in Teams. Gute Zusammenarbeit im Team, eine positiv gestimmte Teamatmosphäre, die „Psychological safety“ garantiert, ist ihnen wichtig. Im Vordergrund steht jedoch die Leistung, die „Team performance“. Ein erfolgreiches Projekt schlägt sich auch auf der individuellen Leistungsbilanz nieder – und das ist für die individuellen Karriereplanungen von Bedeutung. Gute Teams sind also einerseits Zweckgemeinschaften, die der individuellen Leistungsbilanz dienen. Emotionale Bindungen werden eher sparsam aufgebaut. Andererseits: für ein Klima, das psychological safety gewährleisten soll, braucht es Vertrauen und das wiederum entsteht u.a. durch Bindung.

Dieses Spannungsfeld beschreibt m.E. die Ambivalenzen, in denen sich die jüngeren Generationen bewegen. Es wäre interessant zu beforschen, inwieweit sich diese und andere Ambivalenzen in den modernen Organisationsformen widerspiegeln und gegenseitig bedingen, bzw. sich wechselseitig beeinflussen.

Krejci: Welche Rückschlüsse könnten wir daraus für Führung ziehen? Wie sollten junge Mitarbeiter geführt werden? Ich meine insbesondere das Spannungsverhältnis zwischen „klaren Anweisungen“ und „Laissez-faire“. Welchen Ratschlag würden Sie Führungskräften geben?

Karin Lackner: Einmal geht es um Führung, zum anderen um Steuerung. Ich wähle diese Unterscheidung ganz bewusst: Führung beschreibt das Verhältnis des/der Mitarbeiter/in zum Vorgesetzten. Die Führungskraft sollte vor allem Mentor/in sein, die der individuellen Karriere und Work-Life Balance dienlich ist. Gleichzeitig soll sie klare Aufträge erteilen und unmittelbares Feedback (aber positiv im Sinne der Weiterentwicklung) geben. Coachen und fördern, widerspricht den Leistungsanforderungen – diesem Widerspruch müssen sich Führungskräfte stellen.

Steuern bedeutet die Organisation von Kommunikation, das Herstellen und Verknüpfen von Strukturen, in denen sich Teams entwickeln können (damit sich Jüngere dann auch wohlfühlen). Gestaltungsräume schaffen, in denen sich Mitarbeitende frei bewegen können. Innovationsmanagement als permanente Herausforderung implementieren, damit den kreativen Ideen ein Raum geschaffen wird. Mitglieder jüngerer Generationen arbeiten gerne, möchten aber gestalten und partizipieren, über ihre Zeit selbst verfügen und das Ambiente ihrer Arbeitsplätze selbst wählen.

Dazu braucht es seitens der Organisation eine ausreichende technische Ausstattung – GenY und Z sind „digital natives“ und das sind sie auch in der Arbeit.

Abträglich für ein gutes Arbeitsverhältnis sind Machtausübung, starre hierarchische Strukturen, fixe Arbeitszeiten, wenig Handlungsspielraum, wenig Entwicklungsmöglichkeiten, keine Weiterbildungsangebote.

Zum Interviewpartner
Prof. Dr. Karin Lackner, Universität Klagenfurt, bekleidete bis 12/2016 an der Universität Kassel den Lehrstuhl für Organisationsberatung, Supervision und Coaching. Darüber hinaus ist sie auch Lehrtrainerin für Gruppendynamik (ÖGGO), sowie Mitherausgeberin der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation. Zeitschrift für Angewandte Organisationspsychologie (GIO).

 

Zur Nachlese:

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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