«Komplexität durch Schlichtheit managen»


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Selbstorganisation bei Morning Star

Als Controller beim US-amerikanischen Lebensmittelhersteller Morning Star war Doug Kirkpatrick 1990 der siebte Kollege, der eingestellt wurde. Gearbeitet wurde von einem winzig kleinen Bauernhaus in Kalifornien aus. Ein Gespräch mit ZOE-Redakteur Thomas Schumacher.
ZOE: Doug, Du warst einer der ersten Mitarbeitenden bei Morning Star. Wie kam es, dass Ihr dort begonnen habt, über Selbstorganisation nachzudenken?
Kirkpatrick: Mit Chris Rufer, dem Gründer von Morning Star, hatte ich vorher bereits sieben Jahre lang als Controller zusammengearbeitet. Als wir dann mit Morning Star die erste Firma starteten, war das eine technologisch sehr fortgeschrittene Einrichtung mit Equipment auf dem neuesten Stand der Technik. Der Plan war, die Bedürfnisse der Kunden und Zulieferer wirklich tiefgreifend zu verstehen und ein niedrigpreisiger Produzent zu sein.
Wir dachten, wir hätten dieses Ziel bereits erreicht. Und von der Rentabilität her war die Firma sehr erfolgreich. Aber es nagte immer ein bisschen an uns, dass wir nicht wirklich viel Energie in die Organisationsgestaltung gesteckt hatten. Wir hatten einfach das herkömmliche Führungsmodell übernommen, denn so schienen die Unternehmen dieser Welt gestaltet zu sein.
ZOE: Wie sah die Struktur genau aus?
Kirkpatrick: Wir hatten eine traditionelle Pyramide mit Chris Rufer an der Spitze und diversen Ebenen von Managern darunter, so zum Beispiel mich als Finanzmanager, zudem einen Produktionsmanager, einen Qualitätsmanager und so weiter und so fort. Unterhalb der Manager hatten wir eine Ebene mit Supervisors, darunter die Ebene mit Koordinatoren und unter allen anderen diejenigen, die die richtige Arbeit machten.
Das Problem und die Frustration bei diesem Modell lagen darin, dass jeder Konflikt, jedes Problem und jedes Thema, egal an welcher Stelle in der Pyramide sie auftraten, immer gleich direkt bis an die Spitze gelangten, da wir eine Politik der ofenen Türen pflegten. Daher bot diese Managementstruktur Chris überhaupt keinen Mehrwert. Vielmehr hatte sie negative Auswirkungen, da sie Kommunikations- und Genehmigungsschritte mit sich brachte, die ungenau und langsam waren.
ZOE: Was passierte dann?
Kirkpatrick: Es war eine sehr frustrierende Struktur für das Arbeiten. Eines Tages betrachtete Chris den Parkplatz und es wurde ihm bewusst, dass jede einzelne dieser Personen, die da zur Arbeit vorfuhren, ein Manager in ihrem Privatleben war. Jeder war eingebunden ins gesellschaftliche Leben, das bürgerschaftliche Leben, das Leben in der Kirchengemeinde und in jede Menge komplizierter Transaktionen. All diese Personen kauften Häuser und Autos, zogen Kinder groß und bildeten eigene Strategien für ihr Leben aus. Es stellt sich also die Frage: Wenn die Leute auch wissen, was sie auf der Arbeit zu tun haben und wie sie es zu tun haben, warum brauchen sie dann einen Chef?
ZOE: Und wie ging es weiter?
Kirkpatrick: Eine zweite Erkenntnis traf Chris eines Tages, während er Schecks unterschrieb. Schecks wurden erstellt, indem Supervisors, die Equipment benötigten, eine Bestellung aufgaben. Wenn die Ware eintraf, zum Beispiel eine Pumpe oder Maschine, gab es eine Quittung. Die Rechnung kam dann üblicherweise per Post. Der Kreditorenbuchhalter glich Bestellung, Quittung und Rechnung miteinander ab und richtete einen Stapel Schecks zum Unterschreiben her. Chris unterschrieb also gerade einen solchen Scheck und fragte sich: «Warum unterschreibe ich diesen Scheck? Ich schaffe für diesen Prozess keinerlei Mehrwert. Unsere Bestellung ist ein rechtlich bindender Vertrag. Wenn ich den Scheck nicht unterschreibe, werde ich verklagt. Also werte ich diesen Prozess nicht auf. Der Supervisor hat die Pumpe bereits bestellt und gekauft. Es macht keinen Sinn.»
Also brachte Chris den Scheck runter zu mir, ließ ihn auf meinen Schreibtisch fallen und sagte: «Warum unterschreibst du nicht von jetzt an die Schecks. So kann ich meine Zeit auf Dinge verwenden, die strategisch wertvoll sind und nicht administrativ.» Und so begann Chris, die Idee des Selbstmanagements als Leitbild bei Morning Star zu entwickeln.
ZOE: Kurz zusammengefasst: Wie sieht das Konzept des Selbstmanagements bei Morning Star konkret aus?
Kirkpatrick: Anfangs hatten wir keine bestimmte Vorgehensweise hinsichtlich des Selbstmanagements im Sinn, außer zwei Prinzipien: Im März 1990, als wir von dem kleinen Bauernhaus aus arbeiteten, kamen wir zusammen und sprachen über Organisation und Unternehmensführung. Die Diskussion, die letzten Endes zu einem Papier namens «Morning Star Team Principles» führte, lief auf zwei Dinge hinaus. Erstens, Menschen sollten nicht dazu gezwungen werden, andere zu etwas zu nötigen. Und zweitens: Die Leute sollten ihren Verpflichtungen nachkommen und tun, was sie ankündigen zu tun.
Das war das gesamte Leitbild der Firma. Wir haben über die Prinzipien diskutiert, debattiert und gesprochen und sie haben vollkommen Sinn ergeben. Sie sind verständlich, sie funktionieren immer. Also haben wir sie übernommen. In diesem Moment wurden wir zu einer selbstgemanagten Firma. Ohne irgendeine Ahnung zu haben, welche Art Systeme oder Verfahren wir später implementieren würden.
ZOE: Den Startschuss für diesen ganzen Prozess gaben also einerseits die Erfahrung mit den Schwächen von traditionellen Unternehmenshierarchien und andererseits diese beiden Grundprinzipien, die Ihr für Morning Star entwickeltet?
Kirkpatrick: Ja, Chris schlug die beiden Prinzipien vor, wir verabschiedeten sie und nahmen sie an. Auf der einen Seite hatten wir die frustrierende Erfahrung mit traditionellem Führungsmanagement. Auf der anderen Seite hatten wir die Idee und die Inspiration der beiden Prinzipien, die in der Lage waren, uns einem begehrenswerteren künftigen Zustand zuzuführen.
ZOE: Ich kann mir vorstellen, dass es eine Herausforderung ist, ein Unternehmen von Grund auf nach diesen Prinzipien zu entwickeln. Man muss das Organisieren, Kooperieren und so weiter neu erfinden, ohne Modell, an denen man sich orientieren kann. Wie seid ihr vorgegangen?
Kirkpatrick: Im Prinzip hat es unser Arbeitsleben überhaupt nicht verändert, zumindest am Anfang nicht. Wir arbeiteten alle extrem viel, quasi eine 100-Stunden-Wochen, um die Struktur aufzubauen, die wir benötigten und zugleich das Unternehmen zu betreiben. Wir hatten hunderte von Auftragnehmern, die sieben Tage in der Woche 24 Stunden am Tag arbeiteten. Und ich lief am Freitagnachmittag buchstäblich mit Schecks herum und händigte ihnen ihre Bezahlung aus, damit sie weiterarbeiten.
Wir hatten tausende Morgen Tomaten, die aus dem Boden sprossen. Wir mussten hunderte von Leuten einstellen, die die Fabriken betrieben und die Trucks fuhren. Unentbehrliche Ausstattung befand sich auf Seefrachtern im Atlantischen Ozean. In der Aufbauphase zwischen Februar und Juli 1990 hatten wir eine Menge zu tun und arbeitsmäßig änderte sich in dieser Zeit überhaupt nichts, außer dass niemand mehr Führungsautorität hatte. Niemand konnte einem anderen mehr sagen, was er zu tun hatte. Wir konnten einander um Dinge bitten, aber wir konnten einander nicht vorschreiben, was zu tun sei. Das war ein bedeutender Paradigmenwechsel, der für uns eine Herausforderung darstellte und an den wir uns erst gewöhnen mussten.
ZOE: Welche Vorgehensweisen oder Prozesse habt Ihr bei Morning Star konkret entwickelt, die sich von jenen traditioneller Unternehmen unterscheiden?
Kirkpatrick: Man braucht eine gewisse Anleitung, ein Rahmenwerk, innerhalb dessen die Leute ihre Handlungsmacht, Autonomie und Selbstorganisation ausüben können. Aber der Betrieb lief tatsächlich sechs Jahre lang ohne irgendein anderes System außer den beiden Grundprinzipien. Wir hatten eine definierte Vorgehensweise, um Meinungsverschiedenheiten zwischen Kollegen zu klären. Wir haben das Unternehmen tatsächlich sechs Jahre lang auf Basis der beiden Prinzipien geführt.
Nachdem wir 1995 unsere zweite Fabrik gebaut hatten, wurde uns klar, dass wir ein paar zusätzliche Abstimmungssysteme brauchten, weil die Leute nun geografisch zu weit verstreut waren und es dadurch manchmal schwierig war, eine Kompetenz zu erkennen. Wir stellten fest, dass wir einen Mechanismus brauchten, um das Selbstmanagement des Unternehmens besser zu instanziieren. Also schlug der Unternehmensgründer den «Colleague Letter Of Understanding», kurz CLOU, vor. Der CLOU reflektiert die geschäftliche Mission – das Warum – jedes einzelnen Mitwirkenden oder jeder Kollegin. Warum man jeden Tag hierher auf die Arbeit kommt, warum man hier ist und wie das die Prinzipien der Firma stützt. Wir wollten also, dass die Leute sich ihres «Warums» bewusst sind, und dass sie ihr «Warum» mit anderen im Unternehmen teilen. Sie sollten und sollen es transparent machen, denn diese Transparenz fördert Verantwortlichkeit und Klarheit.

ZOE: Aber das war noch nicht alles…

Kirkpatrick: Nachdem wir das «Warum» hatten, wollten wir das «Was» ergründen: Was tun sie? Wissen sie, was genau ihre Rolle ist? Für welche Prozesse sind sie verantwortlich? Wir baten die Leute, sich gemeinsam mit ihren Kolleginnen und Kollegen mit diesen Fragestellungen auseinanderzusetzen und die Prozesse zu identifizieren, für die sie sich als verantwortlich erklären. Das ist das «Was».
Mit dem «Was» sind, wie wir es nennen, Entscheidungsbefugnisse des Einzelnen verbunden. Also: Wie sieht ihre individuelle Entscheidungsbefugnis bezüglich jedes Prozesses aus, für den sie sich zur Rechenschaft verpflichten. Sind sie diejenige Person, die über die Ausführung dieses Prozesses bestimmt, oder geben sie Empfehlungen an einen anderen Entscheidungsträger? Oder entscheiden sie auf Grundlage der Empfehlungen anderer, oder fällen sie nur eine Entscheidung, wenn der reguläre Entscheidungsträger Urlaub hat – wie genau ist Ihre Entscheidungsgewalt für jeden einzelnen Prozess gelagert?
ZOE: Was bedeutet das für die Mitarbeitenden?
Kirkpatrick: Es gibt noch einen Bestandteil: Sie sind also für diesen Prozess und diese Entscheidungen verantwortlich – woher können sie wissen, ob sie dahingehend einen guten Job machen? Denn beim Selbstmanagement läuft kein Chef herum, um zu sagen, ob jemand gute oder schlechte Arbeit leistet. Man muss fähig sein, das Arbeitsspiel zu spielen und sich selbst wissen zu lassen, wie man sich anstellt. Damit man Kurskorrekturen und Anpassungen vornehmen kann.
Diese Messgrößen – viele Unternehmen nennen sie KPI – sind wichtige Trittsteine auf dem Weg zur Perfektion. Wir messen uns nicht unbedingt mit anderen Branchen, Industrien oder Unternehmen – unser Richtwert ist die Perfektion. Denn wir glauben, dass das visionäres Innovationsdenken freisetzt. Wir wissen, dass wir vielleicht niemals Perfektion erreichen werden, aber sie ist der Standard, den wir anstreben. Deshalb machen wir die Messgrößen beziehungsweise Trittsteine in der ganzen Firma transparent.
ZOE: Welche Absicht verfolgt Ihr damit?
Kirkpatrick: Wir wollten, dass die Trittsteine Gespräche zwischen Kollegen auslösen. Wenn ein Trittstein, also eine Messgröße, rückläufig ist, sollte es eine Unterhaltung darüber geben, wie man helfen kann, diesen Trend umzukehren. Es geht immer darum, dass die Leute kommunizieren, koordinieren und zusammenarbeiten können. Systeme wie der genannte Colleague Letter of Unterstanding, der Klarheit, Verantwortlichkeit und Transparenz fördert – sind wichtig für die Leistungsfähigkeit im Unternehmen.
ZOE: Die beiden skizzierten Grundprinzipien, der Colleague Letter und die Gespräche der Mitarbeitenden untereinander sind also die Schlüsselelemente von Morning Star?
Kirkpatrick: Ich denke, Du hast die wesentlichen Dinge genannt. Und es geht es bei Selbstorganisation darum, unser Rahmenwerk zu bilden, innerhalb dessen die Leute ihre Handlungsmacht und ihre Autonomie, ihre Selbstorganisation und ihr Selbstmanagement zum Ausdruck bringen können. Und es geht darum, zu vertrauen, dass sie das in einer Art und Weise tun, die im Hinblick auf die Ergebnisse der Firma Sinn macht.
Es gibt aber noch eine Menge anderer Mechanismen, die wir im Laufe der Jahre mit eingebracht haben. Wir haben ein Konzept von Geschäftsbereichen und haben uns bemüht, logische Bereiche zu schaffen, die alle ihre eigene Gewinn- und Verlustrechnung machen, so dass die Mitarbeitenden den Prozess verstehen, aber auch den Mehrwert, den sie anderen Geschäftsbereichen bieten.
ZOE: Dazu ist ein guter Kontakt mit den Beteiligten wichtig. Wie sieht die Kommunikation aus?
Kirkpatrick: Wir haben ein Konzept von Ratsversammlungen entwickelt, zu denen sich Mitarbeitende regelmäßig treffen, um über wichtige geschäftliche Themen wie Energie, Verpackung und Rohmaterialbeschaffung zu sprechen sowie über Punkte, die fabrik-, standort- oder geschäftsbereichsübergreifend sind.
Zudem setzen wir viel auf Training. So hatten wir einmal einen Kurs, einen Mini-MBA, in dem wir einige Gruppen darin ausbildeten, Planung, Organisieren, Controlling und Koordinieren tiefgreifend zu verstehen, was Management traditionellerweise ausmacht. Denn beim Selbstmanagement ist jeder ein Manager. Deshalb müssen die Mitarbeitenden über geschäftliche Strategien, aber auch über Strategien für ihr Privatleben Bescheid wissen.
ZOE: Dazu braucht man nicht zuletzt die richtigen Menschen…
Kirkpatrick: Beim Organisieren geht es um Führung, beim Controlling darum, Zeit, Ressourcen und Geld einzuteilen. Beim Auswahlprozess kommt es darauf an, effektive Bewerbungsgespräche mit potenziellen neuen Kollegen zu führen, denn Elektriker stellen Elektriker ein, Mechaniker stellen Mechaniker ein. Niemandem liegt mehr daran, die richtigen Leute an Bord zu holen, als den Menschen, die Seite an Seite mit ihnen arbeiten werden.
Und beim Koordinieren dreht sich alles um Teamwork. In einer selbstgemanagten Firma gibt es endlos viele Möglichkeiten, wie Leute effektive Teambildung betreiben und in Teamwork zusammenarbeiten können. Es gibt viele Gelegenheiten, das zu erlernen.
Zudem muss man versuchen, die Dinge, die man zu tun hat – die jedes Unternehmen zu tun hat – auf eine sehr selbstorganisierte Art und Weise zu tun, wie etwa den Umgang mit Lohn und Prämien in einem selbstgemanagten Unternehmen. Themen wie diese sind ebenso wichtig.
ZOE: Du kennst sicher verschiedene Konzepte der Selbstorganisation. Als wir uns in San Francisco trafen, haben wir über Holacracy gesprochen, doch Du kennst auch die Ideen von Frederic Laloux. Wo siehst Du Unterschiede zwischen den Prinzipien von Morning Star und anderen Konzepten?
Kirkpatrick: Ich bin kein Experte in Holacracy oder Soziokratie, kenne aber die Konzepte und ich denke, der größte Unterschied ist: Für mich ist es wichtig, menschliche Interaktion zunächst auf Prinzipien herunterzubrechen.
Die meisten Unternehmen beginnen aber nicht bei den Prinzipien, sie stürzen sich sofort auf Praktiken, Tools und Systeme. Sehr wenige Firmen starten mit den Prinzipien. Das ist das Unterscheidungsmerkmal und das ist es, was für mich ansprechend ist, denn wenn man Grundprinzipien hat, können diese alle potenziellen Interaktionen von Menschen lenken und bieten einen Nordstern, nach dem man jede potenzielle Interaktion ausrichten kann.
Für mich geht es darum, große Komplexität durch Schlichtheit zu managen. Unternehmen haben sehr komplexe Systeme und die Leute verwenden viel Zeit und Energie darauf, diese Systeme zu erlernen. Und manchmal werden Prinzipien am Ende undeutlich, wenn sie nicht von vorn herein festgelegt werden. Deshalb ist das für mich als Praktiker nicht ansprechend. Ich beginne lieber mit Grundprinzipien und bin dann hinsichtlich der Ausübungen unabhängig, sehe mir die gesamte Welt an, im Hinblick auf Gelegenheiten, Verfahren zu finden, die in ein selbstgemanagtes Rahmenwerk passen. Dann experimentiere ich und wende die an, die funktionieren und verwerfe jene, die nicht funktionieren.
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ZOE Ausgabe 2/19
Bei diesem Text handelt es sich um einen Interviewauszug aus der aktuellen Ausgabe 2 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.
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