Kulturwandel – über die Bande gespielt


Wie können schwierige Veränderungsprozesse trotzdem gelingen? | ©Rawf8/fotolia.com

Manche Veränderungsvorhaben zielen auf Verhaltensweisen ab, die mitunter über lange Zeiträume unhinterfragt tradiert wurden und allgemein akzeptierte Handlungsmuster betreffen.

Solche „grammatische“ Regeln sind sehr konservativ und lassen sich äußerst schwierig umgestalten (vgl. Krejci 2010). Mit anderen Worten: man müsste große Widerstände überwinden, um eine Änderung zu erzielen. Denn die Infragestellung dieser „grammatischen“ Regeln oder gar ein Verstoß dagegen wäre mit großen Affekten verbunden, da man auf fundamentale Fragestellungen des Organisationsgeschehens stoßen würde.

Ein Blick auf Theorie …

Die Organisationstheorie (vor allem jene, die sich auf ein „systemisches Verständnis“ von Organisationen bezieht) bietet dafür gute praktische Ansätze. In der soziologischen Systemtheorie Luhmanns werden Organisationen als soziale Systeme verstanden, deren Grundoperationen „Entscheidungen“ darstellen (vgl. Luhmann 1984, 1998, 2000). Demnach rückt der Blick auf Entscheidungen in den Mittelpunkt. Für unsere Zwecke konzentrieren wir uns auf jene Entscheidungen, an welchen sich andere Entscheidungen orientieren. Beispielsweise würde die Festlegung eines bestimmten Ablaufs in der Organisation auf damit verbundene Handlungen Einfluss nehmen. Wenn der Kunde eine telefonische Bestellung aufgibt, läuft der Auftrag automatisch in die Produktion und die Buchhaltung wird angewiesen, eine Anzahlung einzufordern. Für die Produktion und die Buchhaltung wird der Bestellprozess somit zu einer Prämisse. Ähnlich verhält es sich mit festgelegten Organisationszwecken: jede Entscheidung in der Organisation wird sich daran orientieren. Wer Arzneimittel verkauft, wird in der Regel nicht mit Autoreifen handeln.

Die hier angeführten Beispiele für Entscheidungen über Prozesse und Zwecke betreffen sogenannte Programme, daher auch die Bezeichnung „Entscheidungsprogramme“. Man kann diese in zwei Gruppen einteilen: Einerseits in Konditionalprogramme, die eine „Wenn-Dann“-Logik regeln (also Abläufe, Geschäftsprozesse, Vorgehensweisen, etc.) und anderseits Zweckprogramme, die „Um-zu“-Erklärungen abgeben (z.B. strategische Ziele, Mission-Statements, aber auch Projekte, etc.).

Eine weitere Prämisse sind formale Kommunikationswege, die beispielsweise Berichtswege und Verantwortlichkeiten regeln. Man findet diese in der Praxis oft als sogenannte „Organigramme“ oder als Definition von Zuständigkeiten. Des Weiteren werden auch Entscheidungen über Personen zu Prämissen für diverse Entscheidungen in der Organisation. Das Wirken eines erfahrenen Projektleiters, der ein Spezialist für klassische Projektabwicklungen ist, wird im Konzern andere Entscheidungen fördern als das eines frisch aufgenommenen „agile Coaches“, der bislang in einem kleinen Start-Up gearbeitet hatte.

… bietet praktische Haltegriffe

Es ist leicht erkennbar, dass über solche Entscheidungsprämissen (Programme, formale Kommunikationswege, Personen) relativ rasch und unproblematisch entschieden werden kann. Man einigt sich auf ein wichtiges Ziel, man entscheidet, dass ab einen bestimmten Zeitpunkt nur noch der „Prozess XYZ“ gilt, neue Berichtswege und Zuständigkeiten gültig sind und wer die neuen Aufgabenstellungen bearbeiten wird. Man spricht daher von sogenannten „entscheidbaren Entscheidungsprämissen“, die sich mit den bereits diskutierten „technischen Regeln“ decken. Zur Erinnerung: diese Regeln lassen sich relativ leicht umsetzen, sie müssen lediglich in der Organisation verstanden und gelernt werden. Im Zuge der Umsetzung werden noch Fehler gemacht, aber die Reaktion wird verständnisvoll bzw. geduldig sein: „Ja, das müssen wir eben noch lernen“.

Kultur ist nicht entscheidbar …

Neben den „entscheidbaren Entscheidungsprämissen“ gibt es auch jene, die nicht explizit entschieden wurden, aber dennoch eine wichtige Rolle im Geschehen einer Organisation spielen. Neben formellen Kommunikationswegen entstehen auch solche, die informell ablaufen und die ebenfalls zu wichtigen Entscheidungsprämissen werden. Sie finden sich bei persönlichen Treffen (Freundeskreisen und Seilschaften), beim Kaffeeküchenklatsch etc. Will man eine bestimmte Vorgehensweise im Unternehmen etablieren, müssten die Herren Meier und Müller besonders überzeugt werden, denn die meisten Mitarbeiter orientieren sich an deren Meinung, die sie gern und oft im kleineren Kreis kundtun. Neben den informellen Kommunikationswegen kann die Organisationskultur auch als „nicht entscheidbare“ Prämisse bezeichnet werden. Es ist kaum möglich zu entscheiden, dass man „ab 1. Januar eine neue Führungskultur hat, die folgendermaßen lautet…“.

… kann aber bearbeitet werden

Mit dem Blick auf die Theorie der Entscheidungsprämissen wird erkennbar, dass bei der Einführung neuer Organisationsmethoden (beispielhaft dazu: Laloux 2014, Bischof et al. 2015, Robertson 2015), in erster Linie auf entscheidbare Entscheidungsprämissen abgezielt wird: Es werden neue Rollen eingeführt, Abläufe adaptiert oder neu eingeführt, Kommunikationswege verändert. Hier und da werden neue Mitarbeiter eingestellt oder bestehende Mitarbeiter werden über Schulungen auf neue Verhaltensweisen vorbereitet.

Primär wird an technischen Regeln der Organisation gearbeitet und damit ist man auf gutem Weg. Über die Zeit werden diese technischen Regeln zur Selbstverständlichkeit, denn die Organisation hat diese schließlich so gut gelernt, dass gar nicht mehr darüber nachgedacht wird, was ursprünglich dahintersteckte. Fragt man in späteren Jahren nach, warum man auf diese Art und Weise handelt, wird keiner mehr konkrete Antworten geben können. Meist hört man: „Das ist unsere übliche Praxis und wir wissen gar nicht mehr, wie diese zustande gekommen ist“.

Somit erklärt uns die Theorie wichtige praktische Erkenntnisse: Will man eine nachhaltige fundamentale Veränderung auf Ebene der grammatischen Regeln (die den „nicht entscheidbaren“ Entscheidungsprämissen entsprechen) sicherstellen, arbeitet man zunächst auf Ebene der technischen Regeln. Dabei liegt auf der Hand, dass man sich auf längerfristige Change-Prozesse einstellen muss, um von gelungenem Kulturwandel sprechen zu können (höchst aktuell dazu vgl. Schlingmann & Walbrühl 2019).

Zur Nachlese:

  • Bischof, Helmut und Kohn, Immanuel (2015): „Werkzeugkiste: Mit Scrum zur agilen Organisation“, OrganisationsEntwicklung Nr. 3/2015, S. 90-95
  • Grubendorfer, C. (2016): „Einführung in die systemischen Konzepte der Unternehmenskultur“, Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
  • Krejci, G. P. (2010): „Teams als Entwicklungsmotor der Unternehmenskultur“, OrganisationsEntwicklung Nr. 3/2010.
  • Laloux, F. (2014): „Reinventing Organiziations“, Brussels: Nelson Parker, dt.: „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“.
  • Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme. Frankfurt am Main: suhrkamp taschenbuch wissenschaft.
  • Luhmann, N. (1998). Die Gesellschaft der Gesellschaft. Frankfurt am Main: suhrkamp taschenbuch wissenschaft.
  • Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
  • Robertson, B. J. (2015): „Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World“, New York: Henry Holt and Company
  • Schlingmann, S. & Walbrühl, U.F. (2019): „Kulturveränderung in der Stadtverwaltung“. Zeitschrift OrganisationsEnwicklung, Heft 4/2019, S. 55-61.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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