Man sollte im Team streiten können


Streit ist besser als sein Ruf. | ©pathdoc/fotolia.com

Streit wird in Organisationen oft als besonderer Behinderungsgrund angesehen und in der Praxis möglichst vermieden. Die allgemein vertretene Ansicht dazu lautet: Streit ist ineffizient und zeigt, dass man als Team oder Abteilung nicht in der Lage ist Probleme zu lösen. Die Entscheidung zu streitbaren Themen wird in der Regel von den Vorgesetzten vorgenommen. Das ist zwar eine rasche, effiziente und hinsichtlich der jeweiligen Lösung wohl dienliche Vorgehensweise, jedoch für die Teamarbeit nicht wirklich hilfreich. Zwei konträr gelagerte Beispiele sollen diese Argumentation unterstützen.

„Wir diskutierten zu viel“

Die Mitglieder einer Abteilung sind allesamt Spezialisten auf ihrem Gebiet und erhalten vom Management die Aufgabe, zu einer besonders schwierigen Fragestellung eine umfassende Lösung auszuarbeiten. Jeder hat großes Bedürfnis zu beweisen, dass seine Abteilung tatsächlich aus den qualifiziertesten Köpfen besteht. Es beginnt eine rege Diskussion untereinander, eine Idee nach der anderen wird vorgestellt. Es werden Bedenken geäußert, Widersprüche formuliert und um Vorschläge engagiert gestritten. Alle Beteiligten arbeiten mit hoher Intensität und Eifer an der Lösung. Allerdings merken sie, dass die Zeit viel zu rasch vergeht und ein brauchbares Ergebnis in absehbarer Zeit nicht in Sicht wäre. Sie opfern ihre Pausen und bleiben bis spät abends, um am nächsten Morgen das gewünschte Ergebnis abliefern zu können.

So kommt es auch. Das Management-Team zeigt sich mit dem präsentierten Vorschlag äußerst zufrieden. Die Umsetzung könnte für das Unternehmen sehr hilfreich und profitabel sein. Nach der Präsentation reflektieren die Mitarbeiter den Weg zur Ergebnisfindung und überlegen, was sie in Zukunft anders machen würden. „Wir hatten viel zu viel diskutiert und verloren dadurch wertvolle Zeit.“, „Wir hatten einige Konflikte zu bewältigen.“, „Wir hätten uns in Sub-Teams gliedern sollen.“, „Wir waren nicht effizient genug.“.

Streit tut gut

Es wäre sehr schade, würde man diese Vorschläge umsetzen. Gerade eine gute Streitkultur wirkt auf zwei Ebenen, nämlich sowohl auf der Sachebene als auch auf jener der Beziehungen zwischen den Beteiligten. Gut ausgetragener Streit liefert oft neue Erkenntnisse, hilft bei der Ideenfindung und produziert meist hervorragende Qualität. Erst in intensiven Situationen, wie sie bei einem Streit durchlebt werden, lernen die Einzelnen einander besonders gut kennen. Am Ende eines Streits merken alle Beteiligten, dass man selbst schwierige Situationen gemeinsam meistern kann.

Kritik im Team …

Die Mitarbeiter einer anderen Abteilung, die sich ebenfalls aus besonders qualifizierten Spezialisten zusammensetzt, arbeiten innerhalb ihrer Organisation zur größten Zufriedenheit ihrer internen Kunden. Wann immer sich komplizierte, neue Problemstellungen ergeben, so finden einzelne Mitarbeiter dieser Abteilung gute Lösungsmöglichkeiten und liefern Antworten. Allerdings muss man sich immer an den richtigen Ansprechpartner wenden. Die Spezialisten sind zwar in ihrem jeweiligen Fachgebiet sehr gut, haben aber wenig Interesse daran, als „Team“ zusammenzuarbeiten.

Das fällt in der Organisation auf und wird besorgt diskutiert. Der Führungskraft dieser Abteilung bleiben die Diskussionen nicht verborgen und sie erkennt entsprechenden Handlungsbedarf. Im Rahmen eines Workshops mit einer externen Beraterin werden die Mitarbeiter der Abteilung zu ihrer Zusammenarbeit befragt und es dauert nicht lange, bis das wöchentliche „Jour Fixe“ zur Sprache kommt. Die meisten zeigen sich äußerst zufrieden mit der Zusammenarbeit und loben die wöchentlichen Treffen. Allerdings äußern zwei Teammitglieder besondere Unzufriedenheit mit diesen Besprechungen: „Es ist immer das gleiche, hier und da spielen sich einige Schaumschläger auf und schließlich werden keine konkreten Maßnahmen getroffen. Man muss die Zeit einfach nur absitzen!“, meint eine Mitarbeiterin. Eine andere ärgert sich darüber, dass viele ihre Arbeit nicht ordnungsgemäß und sorgfältig erledigen und wenig Engagement zeigen. „Die Arbeit bleibt bei jenen hängen, die sich zuerst bewegen“, beschreibt sie die Situation.

… wird ignoriert

Keiner der anderen Kollegen geht auf die Wortmeldungen ein. Auf die Nachfrage der Beraterin, was denn die anderen Teammitglieder zu den Aussagen der beiden Kritikerinnen meinen, erhält sie Antworten wie: „Ich fühle mich nicht angesprochen“, „Nun, jeder kann so seine Meinung haben, ich sehe es nicht so.“, „Naja, beide sind immer schon recht kritische Geister gewesen, ich fühle mich nicht betroffen.“. Die Beraterin findet es dennoch bemerkenswert, dass eine ganze Abteilung von zwei Mitgliedern sehr heftig kritisiert wird, aber keiner darauf reagiert. Sie fragt weiter. Alle Beteiligten reagieren sofort und werfen der Beraterin vor, sie wolle nur einen Konflikt schüren, wo keiner sei…

Es zeugt zwar nicht von besonders feinfühligen oder umsichtigen Umgangsformen, wenn man die Kollegen als Schaumschläger oder als „unengagiert“ bezeichnet. Wenn jedoch in einem sozialen Gefüge selbst solche heftig geäußerten Kritikpunkte übergangen und ignoriert werden, sollte dies zu Denken geben. Ein soziales System (d.h. eine Abteilung, ein Team, eine Organisation, etc.), in dem kein Widerspruch geleistet wird, das keine Bereitschaft aufbringt einen Streit auszufechten, wird sich kaum weiterentwickeln. Es wird über kurz oder lang nach außen kaum als vertrauenswürdige „Gesamtheit“ auftreten können und im schlimmsten Fall kann zu viel Ignoranz dazu führen, dass das System zerbricht.

In diesem Sinne können diese beiden Beispiele als Plädoyer für mehr Streit in Organisationen verstanden werden. Man muss den Streit nicht zwanghaft schüren, aber ihm doch ausreichend Zeit und Raum zur Verfügung stellen. Sollte eine Führungskraft bei einem Streit in seinem Team den Impuls verspüren rasch zu helfen und die Entscheidung zu übernehmen, sei ihm oder ihr gesagt, dass gut gemeint nicht immer gut gemacht ist.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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