Mehr Agilität bedeutet Kulturwandel


Lediglich neue Prozesse und Rollen einführen reicht nicht. | ©Coloures-Pic/fotolia.com

Derzeit werden strukturelle Fragestellungen von Organisationen intensiv diskutiert. Neue organisatorische Ansätze suggerieren, dass diese durch klar formulierte Vorgehensweisen und Definitionen relativ leicht umsetzbar sind. Man müsse nur neue Rollen einführen, sich an bestimmte Abläufe halten, sowie neue Methode ausprobieren. Was sich in neu gegründeten Kleinstorganisationen („Start-Ups“) leicht bewerkstelligen lässt, ist für langjährig gewachsene Organisationen nicht so leicht umsetzbar, denn in ihrem Fall ist nicht selten ein tiefgreifender Wandel gefragt.

Wir müssen agiler werden!

In Organisationen hört man vermehrt die Forderung, dass man „agiler“ werden müsse. Interessanterweise geht der Begriff „agil sein“ auf die Altenpflege zurück: „Herr Maier ist trotz seines hohen Alters körperlich und geistig noch immer richtig agil“. Als Synonym könnte man Adjektive wie „beweglich, rührig, vital, wendig“ verwenden. Auf Organisationen umgelegt würde die Forderung „agiler“ zu werden wohl darauf hinweisen, dass sie sich hinsichtlich ihrer Beweglichkeit und Vitalität verändern sollten. Man könnte auch sagen: sie sollen rascher entscheiden und handeln.

Organisationsbeobachter mit einem systemischen Blick auf Organisationen wundert der Fokus auf Entscheidungen nicht, denn das Kernelement von Organisationen sind eben Entscheidungen: Wie werden diese getroffen? Welche Muster und Strukturen der Entscheidungsfindung lassen sich in einer Organisation beobachten? Welche Kommunikationen werden wie zu Entscheidungen, die zu Handlungen führen?

Das Ende des Heldentums

Der primäre Fokus wird bei Entscheidungsfindung oft auf Führung gelegt, denn bislang wurde sie in Organisationen als jene Instanz betrachtet, die Entscheidungen trifft. Gern wurde das Bild des Kapitäns bemüht, der einsam und zielgerichtet auf der Kommandobrücke steht und der einzige ist, der mit Geschick und Können das Schiff zu steuern weiß. Die Mannschaft folgt widerspruchslos und vertrauensvoll seinen Anweisungen, denn immerhin scheint er zu wissen wo es lang geht und wie man die gefährlichen Klippen umschifft.

Charles Handy nannte eine solche Art von Führung „heroisch“ und bringt damit ein Kernproblem auf den Punkt, denn die Praxis zeigt sehr wohl, dass einzelne Personen vor allem in größeren Einheiten nicht in der Lage sind die Fülle der zur Verfügung stehenden Informationen adäquat zu verarbeiten. Wenn wir bei der „Kapitäns-Metapher“ bleiben: Je größer das Schiff, desto mehr Informationen stehen zur Verfügung. Je heftiger die Wetterbedingungen, desto rascher müssen Informationen verarbeitet werden. Vor allem bei Unwetter wird klar, dass es nicht mehr auf den Kapitän (also den „Helden“) ankommt, sondern dass jeder einzelne an Bord die jeweils richtigen Entscheidungen trifft.

Dies lässt sich auf den Organisationsalltag sehr gut umlegen, denn je größer eine Organisation, desto weniger kommt es auf einzelne Führungskräfte (also Kapitäne) an. Vielmehr regeln vorab definierte Prozesse, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege wie man in den jeweiligen Situationen agiert. Das betrifft die regelmäßigen Abläufe (also „das Schönwetterprogramm“) ebenso wie die Bearbeitung außerordentlicher Ereignisse (d.h. „Schlechtwetter“).

Ausnahmesituation wird zur Regel

Organisationen befinden sich vermehrt in „Schlechtwettersituationen“: Die unaufhaltsame Internationalisierung bedeutet, dass mehr Mitspieler am Feld stehen, Märkte undurchsichtiger und weniger vorhersagbar sind, sowie vermehrt widersprüchlichere Signale zeigen. Die steigende Digitalisierung liefert darüber hinaus auch eine große Menge an Informationen, die in hoher Geschwindigkeit erzeugt werden. Das bedeutet, dass Entscheidungen rasch und auf die jeweilige Situation gerichtet getroffen werden müssen. In Organisationen wird die Ausnahmesituation zur Regel und einzelne Führungskräfte sind damit schlicht und einfach überfordert.

Es muss also Sorge getragen werden, dass Organisationen auch ohne die Mitwirkung einzelner „heroisch“ wirkender Führungskräfte funktioniert. Auf den Punkt gebracht können wirklich gut agierende Organisationen auch ohne Chefs und Chefinnen jede Krise bewältigen. Läuft der oder die Vorgesetzte bei Produktionsausfall in die Fabrik, um alle Aktivitäten zur Lösung des Problems zu koordinieren, dann ist genau er oder das eigentliche Problem der Organisation, denn es wurden die Hausaufgaben nicht erledigt.

Kultureller Wandel wird notwendig

Kein Wunder, dass gerade Führung dies erkennt und nach Alternativen sucht. Eine Lösung verspricht man sich in verstärkter Agilität, denn die damit verbundenen Methoden klingen klar und einfach: man führt neue Rollen und Verantwortlichkeiten ein, etabliert neue Prozesse und Methoden und delegiert die Verantwortung an Teams.

Dieses Vorgehen klingt sinnvoll und funktional, allerdings handelt es sich dabei nicht nur um einen Eingriff in bestehende Abläufe und Strukturen einer Organisation, sondern generell um eine Veränderung lang eingeübter, selten hinterfragter und konservativer Muster. Hinter der Einführung „agiler Methoden“ steht ein Kulturwandel, der bekanntlich weder explizit planbar, noch rasch durchführbar ist. Und um dies zu initiieren und zu begleiten wird Führung so richtig benötigt.

Wir kommen darauf nochmals zurück …

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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