Neue Ansätze liefern neue Paradoxien


Neue Organisationsansätze und wieder: Paradoxien | © idspopd / fotolia.com | ©idspopd/fotolia.com

Wenn man die bereits hier mehrfach diskutierten Phänomene sich noch einmal zusammenfassend zu Gemüte führt, stellt man fest, dass Organisationen mit einigen sehr interessanten Widersprüchen konfrontiert sind. Dabei handelt es sich um spezielle Gemengelagen, die wir pragmatische Paradoxien  nennen. Zur Erinnerung: die Alternativen, über die entschieden werden muss, sind beide für sich richtig, schließen sich einander aus, erzeugen aber Entscheidungsdruck. Das besondere dabei ist die Erkenntnis, dass man nicht „richtig“ entscheiden kann, weil auch die Alternative, gegen die man sich entschieden hat, auch richtig ist. Einige solcher Paradoxien sind eng mit den diskutierten Ansätzen verknüpft.

Paradoxie der Planbarkeit

Die in den letzten Jahren besonders intensiv diskutierten „agilen Methoden“ lenkten im Wesentlichen den Blick auf das Problem der Planung. Einerseits soll ein langfristiger Plan Sicherheit hinsichtlich des Vorgehens bieten, denn wer einen Plan hat, weiß in welche Richtung es geht. Umgekehrt sind zukünftige Entwicklungen nicht wirklich vorhersehbar und auf Unerwartetes muss oft rasch reagiert werden. Und solche „Wendigkeit“ konterkariert nicht selten den auf längere Zeit angelegten Plan.

Viele der agilen Methoden zielen auf kurzfristige und spontan scheinende Reaktionen ab. Dennoch dürfen langfristige Ziele nicht aus den Augen verloren werden. Ersteres erkennt man beispielsweise bei den sogenannten „Sprints“, die eine Planung „auf Sicht“ fördert. Zweiteres findet man in den allseits langfristigen Zielen, Visionen oder auch in der Frage nach dem Zweck (damit ist auch die Idee des „Purpose“ gemeint).

Paradoxie der Teamarbeit

Besonderer Fokus wird derzeit auf Teamarbeit gerichtet: Damit ist die Förderung von kleineren Einheiten gemeint, die flexibel zusammengesetzt werden, über möglichst heterogen zusammengesetzten Kompetenzen verfügen und in der Lage sind, möglichst spontan und direkt auf Problemstellungen zu reagieren. Allerdings koppeln sich (insbesondere gut arbeitende Teams) von Organisationen oft ab. Sie treten selbständig auf, vergessen den Blick auf das Gesamte und „vergessen“ die Organisation. Teams müssen zwar eine besondere Konzentration auf die internen Prozesse, Muster und Strukturen legen, dennoch dürfen die Beziehungen (und damit verbundene Dynamiken) zu anderen Teams bzw. zur Gesamtorganisation nicht vernachlässigt werden.

Paradoxie der Entscheidungsfindung

Damit lässt sich auch eine weitere paradoxe Fragestellung entdecken: wer trifft welche Entscheidungen? Im Zusammenhang mit Teamarbeit werden derzeit „partizipative“ bzw. „demokratische“ Entscheidungsfindungen besonders hervorgehoben. Das ist im Prinzip sehr vernünftig, denn die in Teams zu findende Expertise ist in der Regel mehr informiert, als die einer allein entscheidende Führungskraft. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass die Entscheidungsfindung in Teams nicht immer ideal ist (vgl. Olsen 1972). Für manche Fragestellungen ist es besser, wenn diese von verantwortlichen Einzelpersonen getroffen werden.

Paradoxie der Kommunikationswege

Die große Stärke formal geregelter Kommunikationswege liegt darin, dass im Vorfeld festgelegt ist, welchen Prozessen Informationen folgen und wer dabei involviert werden muss. Zusätzlich sind damit auch Entscheidungsverantwortungen geregelt. Aber nicht alles kann formal vordefiniert werden. Und gerade die Arbeit in Teams fördert informelle Kommunikationen, die zusätzlich die Qualität von Kommunikations- und Entscheidungsprozessen steigern. Zu viel Informelles gleitet leicht in Beliebigkeit und Unberechenbarkeit ab und kann unerwünschte Einflüsse fördern. Dennoch: die Auseinandersetzung (und Akzeptanz) mit beiden Formen der Kommunikationsabläufe wird zunehmend wichtiger in Organisationen (vgl. Luhmann 1964).

Paradoxie der Steuerung

Lange Zeit wurden Organisationen und Teams als klar steuerbar und in erwünschte Richtungen lenkbar betrachtet. Solchen Überlegungen steht die Erkenntnis gegenüber, dass wir es mit sozialen Systemen zu tun haben, die sich selbst steuern und dass der Erfolg externer Eingriffe nur bedingt möglich ist (außer wenn man z.B. besonders machtvoll eingreift). Auch die in agilen Ansätzen propagierte Selbststeuerung von Teams zeugt von diesen Verhältnissen. Dennoch wird relativ rasch erkennbar, dass jede Selbststeuerung ohne Fremdsteuerung nicht auskommt.

Paradoxie der Medienverwendung

Die wachsende Bedeutung der Digitalisierung und die damit verbundene vermehrte Verwendung digitaler Medien in der Kommunikation eröffnet eine vollkommen andere Sichtweise auf das Gegenteil, nämlich die analoge Kommunikation. Über lange Zeit hatten Organisationen (vor allem mit Hinblick auf die immer stärker werdende Internationalisierung) mit dem Einsatz virtueller Medien sympathisiert. Je mehr jedoch digitale Kommunikationsmedien eingesetzt werden desto klarer wird die Notwendigkeit erkennbar, auf analoge Kommunikation nicht verzichten zu können (vgl. Krejci 2018). Dennoch wird bei einem immer selbstverständlicher werdenden Umgang mit elektronischen Kommunikationsmedien (z.B. die sogenannten „sozialen Medien“) das hohe Lernpotenzial bei den Mitarbeitern – vor allem den jüngeren – dringlicher (vgl. Pörksen 2018).

Der Umgang mit Paradoxien wird wichtiger

Anhand dieser Beispiele zeigt sich, wie wichtig der Umgang mit paradoxen Fragestellungen in Organisationen wird. Allerdings geht es nicht um endgültige Lösungen dafür, denn Paradoxien lassen sich nicht beseitigen, vielmehr müssen sie „gemanaged“ werden und dafür könnte ein „aufgeklärter“, offener Umgang einen guten Ansatzpunkt darstellen. Um dies zu fördern sollten besondere Gelegenheiten in Organisationen geschaffen werden, um auf möglichst breiter Ebene (d.h. idealerweise interdisziplinär) im Rahmen verschiedenster Reflexionsschleifen die wahrgenommenen Paradoxien (z.B. die hier vorgestellten, aber auch andere) zu thematisieren. Solche Rahmensetzungen werden in Zukunft – und insbesondere bei den verschiedensten Ansätzen von „New Work“ – zu den  Kernaufgaben von Führung zählen. Gleichermaßen sollte sich Führung dabei immer vor Augen halten, dass alleine durch die Thematisierung von Paradoxien eine „nicht mehr überbietbare Irritation“ (vgl. Luhmann 2000, S. 131) für das beobachtende System erreicht wird.

 

Zur Nachlese:

  • Luhmann, N. (1964): „Funktion und Folgen formaler Organisation“, 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblodt.
  • Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
  • Olsen, J. P. (1972): „Voting, „Sounding Out “, and the Governance of Modern Organizations. in Acta Sociologica Nr. 15, S. 267-283
  • Pörksen, B. (2018): „Die große Gereiztheit. Wege aus der kollektiven Erregung “, München: Carl Hansa Verlag.
  • Krejci, G. (2018): Paradoxien globaler Projektteams. Heidelberg: Carl Auer Systeme.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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