Neues Arbeiten lernen


Neue Arbeitsformen betonen Teamarbeit | ©Flamingo Images/fotolia.com

Bei näherer Betrachtung von derzeit intensiv diskutierten Ansätzen des neuen Arbeitens wird erkennbar, dass dabei vorwiegend auf Teamarbeit vertraut wird. Gleichzeitig verwundert den interessierten Beobachter von Organisationen, dass die Beteiligten (d.h. Mitarbeiter, Führungskräfte, aber auch Coaches oder andere Akteure) kaum bis gar nicht auf Teamarbeit vorbereitet werden.

Vieles wirkt besonders unter Anwesenheit

Besonders prominent hervorgehoben wird Teamarbeit bei den sogenannten „agilen Methoden“, die sich im Projektmanagement großer Popularität erfreuen. Wesentlich sind dabei unter anderem zwei Maßnahmen: kurze Arbeitssequenzen, die bezeichnenderweise „Sprints“ genannt werden und damit auf rasche Reaktionsfähigkeit hinweisen sollen, sowie regelmäßige Treffen („Daily Scrums“), bei denen die Teammitglieder ihre Fortschritte gegenseitig berichten, Probleme vortragen und weitere Aktivitäten vereinbaren. Ab und an wird die Zusammenarbeit mit besonderem Blick auf die Verbesserung der Abläufe reflektiert („Retrospective“). Wichtig ist, dass im Zuge der Teamarbeit alle Akteure verantwortungsvoll mitarbeiten, bei Bedarf einander unterstützen und gemeinsam als Team die Aufgabenstellung lösen. Zusätzlich spielt Vertrauen untereinander eine große Rolle, daher werden die gemeinsamen Treffen oftmals (aber nicht ausschließlich) unter Anwesenheitsbedingungen durchgeführt. Idealerweise arbeiten agile Teams im „Face-to-Face“-Modus.

Virtuell? Nur manchmal hilfreich

In jüngster Vergangenheit wurde im Zusammenhang mit Internationalisierung und Digitalisierung mit neuen Formen der Teamarbeit experimentiert. Sogenannte „virtuelle Teams“ helfen zwar dabei, geographische und zeitliche Begrenzungen zu relativeren. Sie eignen sich insbesondere bei einfachen und vorhersagbaren Fragestellungen, die durch mitunter klar vordefinierte Abläufen bearbeitet werden können.

Allerdings sind sie mit erheblichen Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit verbunden, insbesondere dann, wenn widersprüchliche, mitunter auch paradoxe Fragestellungen behandelt werden müssen. In solchen Fällen bietet die Möglichkeit der Kommunikation unter Anwesenden eine adäquate Bearbeitungsform.

Förderung von Interaktion

Systemtheoretisch werden Kommunikationsereignisse, die unter Anwesenheitsbedingungen stattfinden, als Interaktionen bezeichnet (vgl. Luhmann 1984, Kieserling, 1999). Diese Form der Kommunikation erleichtert es, unmittelbar, direkt und rasch auf diverse Beiträge anderer zu reagieren. Man nimmt nicht nur Verbales (z.B. Wörter), sondern auch Non-verbales (z.B. Gesten) und Paraverbales (z.B. Tonfall) besonders gut wahr. Mittlerweile gestalten Organisationen ihre Räumlichkeiten, um möglichst viel Interaktion zu erleichtern.

Ein schönes Beispiel beschreiben Stark und Beunza (vgl. Stark 2009) bei ihren Schilderungen über die Aktivitäten, von Arbitrage-Händlern, die von „zufällig“ aufgeschnappten Informationen besonders abhängig sind. Die Händler arbeiten in einem einzigen Raum und an einem großen Tisch. Dabei haben sie die Möglichkeit ihr Umfeld zu beobachten und so wichtige Informationen wahrzunehmen.

Mittlerweile arbeiten auch Programmierer auf engstem Raum (vgl. Keese 2014), um rasch und direkt Hinweise über Schwierigkeiten ihrer Kollegen erfahren, und entsprechend „barrierefrei“ darauf helfend reagieren zu können. Diese Beispiele bieten einige Erklärungen für viele aktuelle Umgestaltungen von Arbeitsplätzen in Organisationen.

Auch Laloux (2014) bezieht sich die bei den verschiedensten Formen der Einbeziehung von Mitarbeitern in Entscheidungsprozesse auf die Interaktion der Akteure. Um noch mehr Beispiele anzuführen fehlt hier der Platz, dennoch kann zusammengenfasst werden: Zur Lösung vieler aktueller Fragestellungen scheint die Kommunikation unter Anwesenden die wichtigste und möglicherweise auch effektivste Form der Bearbeitung.

Vorbereitung auf Interaktion

Um regelmäßige Teamarbeit gut zu bewältigen, sind besondere Kompetenzen erforderlich, auf die alle Beteiligten vorbereitet werden sollten. Auch wenn man sich auf Abläufe und Rollendefinitionen (wie sie beispielsweise die „agilen Methoden“ anbieten) einigt und diese penibel verfolgt, werden dennoch einige Fähigkeiten besonders wichtig, die in der Praxis selten bearbeitet werden. Denn immerhin stellen sich in der praktischen Arbeit eine Menge Fragen, die sowohl für das Ergebnis, als auch für die Zufriedenheit aller Akteure notwendig sind:

Wie beobachtet man die gemeinsame Zusammenarbeit? Wie thematisiert man Unangenehmes? Wie reflektiert man seine eigene Situation innerhalb des Teams und wie kann man dies mit den anderen Teammitgliedern besprechen? Wie kann man dem Team widersprechen, wenn alle anderen sich einig sind, man von der eigenen Lösung besonders überzeugt ist (und diese eventuell sogar besser wäre)? Unter welchen Voraussetzungen kann im Team gemeinsam entschieden werden? Wie lassen sich Entscheidungsprozesse in Frage stellen? Wie geht man im Team mit Zeitdruck um – und wie kann man dies thematisieren?

Diese Fragen setzen zunächst voraus, dass man sich nicht nur auf die Erfüllung des Arbeitsauftrags (das „Was“, bzw. die sachliche Dimension) achtet, sondern auch die Art und Weise (das „Wie“, bzw. die soziale Dimension), sowie die zeitliche Komponente berücksichtigt. Der Blick auf alle drei Ebenen und deren (unkonventionelle) Bearbeitung wird in einem gruppendynamischen Seminar geschärft.

 

Zur Nachlese:

  • Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme. Frankfurt am Main: suhrkamp taschenbuch wissenschaft.
  • Kieserling, A. (1999): Kommunikation unter Anwesenden. Studien über Interaktionssysteme. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
  • Stark, D. (2009): „The Sense of Dissonance. Accounts of Worth in Economic Life“. Princeton und Oxford: Princeton University Press.
  • Christoph Keese (2014): „Silicon Valley. Was aus dem mächtigsten Tal der Welt auf uns zukommt“, 6. Auflage München: Knaus.
  • Laloux, F. (2014): „Reinventing Organiziations“, Brussels: Nelson Parker, dt.: „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“.
  • Geramanis, Olaf (2017): „mini-handbuch Gruppendynamik“. Basel: Beltz Verlag.

 

 

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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