New Work und Widerspruchsmanagement


New Work einführen bedeutet auf Widersprüche zu fokussieren

Die verschiedensten Ansätze des neuen Arbeitens, von vielen unter dem Begriff New Work (Bergmann 2017) zusammengefasst, stellen zweifellos vielversprechende und interessante Möglichkeiten dar, wie aktuellen Herausforderungen in Organisationen begegnet werden können. Viele dieser Ansätze werden oft als Gegenprogramm zu bisherigen Organisationsformen dargestellt. Tatsächlich treten in der praktischen Arbeit Widersprüche auf, deren Bearbeitung nicht nach einer „Entweder-Oder“-Logik sinnvoll scheint, sondern welchen eher mit einem dialektischen Verständnis begegnet werden sollte.

Selbstorganisation vs. Organisation

Ein Merkmal von New Work ist die Arbeit in kleineren sozialen Einheiten, also Teams. Dabei übernehmen die Teammitglieder weitgehend Verantwortung für das Geschehen, d.h. Selbstorganisation wird als ein wesentliches Prinzip betrachtet. Selbstorganisation betrifft sachliche Themen im Sinn von Inhalten, aber auch zeitliche Fragestellungen wie beispielsweise was wann und in welcher Zeitspanne durchgeführt werden soll. Da die Teams selbständig über die jeweiligen Abläufe und Prozesse entscheiden, wird intensive Arbeit auf der Sozialebene erforderlich. Immerhin müssen Missverständnisse einfach und möglichst ohne Hilfe von außen geklärt und untereinander so etwas wie gegenseitiges Vertrauen aufgebaut werden können.

Dem gegenüber wird das wesentliche Merkmal von Organisationen erkennbar: Die Möglichkeit, viele Tätigkeiten aufzuteilen. Diese Aufteilung (man nennt sie auch „funktionale Differenzierung“) erfolgt im Rahmen von bestimmten Festlegungen, die für spätere Entscheidungen herangezogen werden. Solche Festlegungen haben den Vorteil, dass man sie nicht jedes Mal neu bearbeiten muss. Sie werden zu „Entscheidungsprämissen“ (Luhmann 2000) und erleichtern das Arbeiten im regelmäßigen Tagesgeschäft. Immerhin kann gehandelt werden, wenn klar ist, welcher Ablauf von wem, zu welchem Zweck und in welcher Form verantwortet und behandelt wird.

Trotzdem sollte nicht angenommen werden, dass in Organisationen das Wesentlichste immer formalisiert vorgegeben und nichts ad hoc entschieden oder organisiert wird. Phänomene wie der „kurze Weg“ zwischen Abteilungen, die Erarbeitung „kreativer Lösungen“, oder verschiedenste Formen informeller Kommunikation sollen helfen, die blinden Flecken der Organisation zu beseitigen. Und nicht umsonst hat die in den letzten Jahrzenten verstärkt auftretende Arbeit in Projekten genau jene Defizite zu beseitigen gesucht (vgl. Heintel und Krainz 2015).

Wer es gewohnt ist, in formalen Organisationen zu arbeiten, wird sich erst an „Selbstorganisation“ gewöhnen müssen. Umgekehrt werden viele, die sich zunächst ausschließlich selbst organisiert hatten (z.B. „Start-Ups“), irritiert sein, wenn sie formale Kommunikationsstrukturen und klare Zuständigkeiten definieren müssen, oder sogar Prozesse und Standards definieren müssen.

Methode vs. Pragmatik

Selbstorganisation braucht ein gewisses Maß an Organisation und dafür haben einige New-Work-Ansätze vorgesorgt, indem Rollen und Abläufe definiert wurden. Kritische Beobachter werden erkennen, dass die Definition neuer Rollen und Abläufe nichts Anderes als Entscheidungsprämissen darstellt. Deren Einführung löst einen Veränderungsprozess aus, bei dem neue Fähigkeiten und Fertigkeiten erworben werden müssen. Viele dieser Vorgaben sind gut durchdacht und dürften sich auch tatsächlich der Praxis bewährt haben. Der große Vorteil liegt darin, dass man sich auf Erfahrungen anderer beziehen kann und – im günstigsten Fall – von diesen auch lernen kann. Man muss das Rad ja nicht immer wieder neu erfinden.

Allerdings ist unter „Lernen“ nicht einfach „Nachmachen“ gemeint. Jede Organisation hat ihre eigene Grundlogik, ihre sie prägende Geschichte, sowie ihre Eigenheiten und Besonderheiten. Nicht alles, das von Anderen mit bestem Wissen und Gewissen definiert wurde, muss zu jeder Organisation passen. Die Einführung einer bestimmten Methode erfordert mitunter einen pragmatischen Zugang und daher scheint es ratsam zu sein, nicht jedem Trend unkritisch und unreflektiert hinterher zu laufen, sondern neue Arbeitsweisen (wie beispielsweise SCRUM) zu hinterfragen. Welche Methoden können verwendet werden, was muss an die eigene Organisation angepasst werden und worauf sollte besser verzichtet werden? Es wäre sinnvoll, solche Fragen in einem offenen Diskurs in der Organisation zu behandeln.

Beschleunigung vs. Verlangsamung

Teams sind im Zusammenhang mit Organisation zu denken, denn sie stellen jene sozialen Einheiten dar, in denen bestimmte Aufgaben der Organisation einfacher und rascher bearbeitet werden können, als es die Gesamtorganisation zu bewältigen vermag (nicht umsonst steht der Begriff in Zusammenhang mit der altenglischen Bezeichnung  für Pferdegespann). Mit Teamarbeit sind regelmäßig bestimmte ökonomische Erwartungen verbunden, daher verwundert es nicht, dass man neuerdings in „Sprints“ arbeitet oder möglichst kurze Treffen („Stand-up-Meetings“) durchführt und die Aufgabenbearbeitung in „Burn-down-Charts“ plant. Ein technisch-ökonomisches Zeitverständnis, das man auch „technomorph“ (vgl. Heintel 1999, S. 208) bezeichnen kann, dominiert das Geschehen: Zeit wird als linear, planbar und auch berechenbar betrachtet. Am besten muss alles möglichst rasch, rational und auf jeden Fall wirtschaftlich bearbeitet werden, was vermutlich den Wunsch „agiler zu werden“ in einen neuen Blickwinkel bringt.

Allerdings wird jeder, der Lernerfahrungen in unstrukturierten Lernsituationen  gemacht hat, erkennen, dass die Arbeit in Teams alles andere als klar vordefinierbar und exakt planbar ist. Die Bearbeitung unterschiedlicher Sichtweisen, die Klärung von Widersprüchen, die Aushandlung von Entscheidungen, die Erarbeitung kreativer Lösungen, das gemeinsame Lernen neuer Methoden, die Anwendung von Selbstorganisation, etc. All dies benötigt ausreichend viele Zeitressourcen. In der Praxis wird erkennbar, dass jedes Team sein eigenes Tempo hat. Man kann dies als eine Eigenzeit des Sozialen sehen, für die ein „soziomorphes Zeitverständnis“ (Heintel 1999, S. 227) erforderlich ist.

Wir haben nicht viel Zeit, aber wir müssen sie uns jetzt nehmen“. Diese Erkenntnis führt zur Schlussfolgerung, dass, gerade in der Teamarbeit, technomorphes und soziomorphes Verständnis von Zeit aufeinandertreffen. Das ist im Prinzip nichts Neues, wird jedoch insbesondere im Zusammenhang mit New Work zu einer relevanten Konstante. Man braucht Zeit, um Zeit zu gewinnen.

Die hier erwähnten Beispiele sollen nicht dazu dienen, New Work-Ansätze zu kritisieren oder etwa als nutzlos zu bewerten. Vielmehr soll erkannt werden, dass man sich gerade heute von Eindeutigkeit verabschieden muss und es von Vorteil wäre, den Blick auf zu bearbeitende Widersprüche zu lenken, um eine möglichst erfolgreiche und sinnvolle Umsetzung zu gewährleisten.

 

Zur Nachlese:

  • Bergmann, F. (2015): Neue Arbeit, neue Kultur, Freiburg im Breisgau: Arbor Verlag
  • Luhmann, Niklas (2000): „Organisation und Entscheidung“. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag
  • Heintel, P. (2001): Die Zeit von Sozialsystemen. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, 32(3), S. 245-258.
  • Heintel, P. und Krainz, E.E. (2015): Projektmanagement: Hierarchiekrise, Systemabwehr, Komplexitätsbewältigung. 6. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


Top