Organisationaler Wandel: Schlüsselprinzipien der ZOE-Redaktion

Schlüsselprinzipien des Wandels
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Kontinuierlich setzt sich die Redaktion der OrganisationsEntwicklung in unzähligen Gesprächen, virtuellen Diskussionsrunden und in den Redaktionskonferenzen mit der Welt des Wandels auseinander. Dabei werden vergangene Ausgaben reflektiert und neue geplant und diskutiert. Gemeinsam identifizieren wir Themen, die wir am Horizont erkennen – manchmal als deutliche Signale, manchmal schemenhaft. Die Frage nach den Prinzipien des Wandels hat uns ganz besonders beschäftigt. Nicht verwunderlich dabei war, dass wir alle einen eigenen, persönlichen und erfahrungsbasierten Blick auf dieses Thema haben. Und genau diesen Blick möchten wir gerne mit Ihnen teilen.


Prof. Dr. Martin J. Eppler

Klare Kommunikation

Müsste ich ein Prinzip für erfolgreiche Wandelarbeit besonders betonen, würde ich die Wichtigkeit klarer Kommunikation unterstreichen, um falsche Gerüchte, Demotivation oder Verunsicherung zu vermeiden. Was macht klare Kommunikation dabei aus? Mein Prinzip besteht aus einer Merkformel für KLARE Kommunikation (vgl. www.clear-communication.org):

Kontext: Zuerst das Warum des Wandels (die Notwendigkeit) anhand der Schilderung der Situation, des größeren Gesamtkontextes klären.

Logische Struktur: eine klare Gliederung der Kommunikation, die für alle nachvollziehbar ist und das Vorhaben in einige wenige logische Module unterteilt. Also: Überblick vor Details.

Ambivalenzfrei: Mehrdeutige Aussagen dabei bewusst vermeiden und, soweit möglich, konkrete Informationen liefern (d. h. Wörter wie «bald», «einige», «Synergien» bewusst vermeiden und durch spezifische Angaben ersetzen).

Resonanz: Mittels verständlicher Beispiele, relevanten Fakten und anschaulichen Visualisierungen kommunizieren, so dass diese bei der Belegschaft auf Resonanz stoßen.

Einfach: In einer einfachen, kompakten, aktiven und positiven Sprache ohne Jargon kommunizieren.


Prof. Dr Heiko Roehl

Balance zwischen Gestern und Morgen

Der Ausgangspunkt von organisationalem Wandel kann sowohl Unzufriedenheit mit dem gegenwärtigen Stand der Dinge sein als auch ein attraktives Zukunftsbild, dem man sich annähern möchte. Meist liegt der Ursprung des Change in beiden Aspekten begründet: Man ist nicht mehr so recht damit zufrieden, wie es läuft (beispielsweise in Bezug auf Zusammenarbeit, Kosten, Umsätze, Marktanteile, Zufriedenheit von Interessensgruppen o. ä.), und hat eine vage Idee, wie es besser gehen könnte (Zielbilder, Benchmarks, Visionen o. ä.). Liegt der Schwerpunkt im Wandel nur auf einem dieser beiden Aspekte, kann das erhebliche Auswirkungen auf den Ausgang des Wandels haben.

Steht die Vergangenheit zu sehr im Fokus, dann dominiert schnell eine «Weg-von-Perspektive». Man müht sich in der Optimierung des Bestehenden ab, ohne recht zu wissen, wie das langfristige Ziel eigentlich aussieht. Hierbei wird auch gern auf die «Gegner des Wandels» geschaut. Wird zu sehr aus der Zukunft heraus gesteuert, verliert der Wandel die Bodenhaftung. Visionäre übernehmen das Ruder. Das etablierte Kerngeschäft der Organisation leidet dann häufig. Es wird als gestrig abgetan, ohne dass seine Relevanz für das Gesamtsystem anerkannt wird. Erfolgreicher Wandel stellt eine Balance dieser beiden Perspektiven sicher.


Oliver Haas

Kontext(e) erkunden, verstehen und mitgestalten

Verhalten — individuell oder kollektiv — ist eine Reaktion auf Kontexte. Menschen sind Gewohnheitstiere, denen es gelingt, sich an Kontexte anzupassen und diese für sich zu nutzen. Verändere ich Kontexte, verändere ich das Verhalten von Menschen. Viel zu häufig und viel zu schnell springen wir als Beraterinnen und Berater aber auch als Kunden auf die vermeintliche Lösung. Wir glauben das Problem zu kennen, indem wir Kontexte ausblenden bzw. diese auf das Machbare reduzieren. Wir liefern lieber Antworten als Fragen zu stellen. «Fall in love with the problem, not the solution» ist daher einer meiner persönlichen Leitsätze in der Beratungsarbeit.

Um Kontexte zu verstehen, müssen Fragen gestellt werden — und zwar viele, unangenehme, unbequeme und dies vor allem immer wieder. Auftragsklärung findet nicht nur einmal, sondern kontinuierlich statt. Die Frage aller Fragen «Worum geht es hier eigentlich?» steht dabei im Zentrum. Oft gibt es ein Problem hinter dem Problem. Genau diese Kontexte gilt es zu verstehen, damit Interventionen eine wirkliche Chance haben, wirksam zu werden.


Prof. Dr. Thomas Schumacher

Veränderungsbereitschaft herstellen

Organisationale Veränderungen erfordert vor allem eins — Bereitschaft der Beteiligten zum Wandel. Wie diese Bereitschaft im Veränderungsprozess entwickelt werden kann, zeigt anschaulich die Change-Formel von Beckhard und Harris — quasi das «Schweizer Taschenmesser» des Change Managements: Gemäß der Change-Formel entsteht die Bereitschaft oder Nichtbereitschaft zum Wandel aus dem Zusammenspiel von fünf Faktoren, die jeweils kommunikativ hergestellt werden: Die Notwendigkeit einer Veränderung muss von den Beteiligten gemeinschaftlich erkannt und nachvollzogen werden — gleichbedeutend mit der Legitimation, den eingeschwungenen Zustand zu verändern. Wandel braucht darüber hinaus ein attraktives Zukunftsbild, damit die Veränderung Orientierung erhält und nicht in unterschiedliche Richtungen gerudert wird. Erforderlich, um von A nach B zu kommen, sind dann nachvollziehbare, nächste Schritte, die das Veränderungsvorhaben erreichbar erscheinen lassen. Schließlich braucht es auch die erforderlichen Ressourcen – meistens vor allem personale Kapazitäten —, damit der Wandel überhaupt umgesetzt werden kann. Diesen vier Faktoren stehen in der Regel «wahrgenommene Kosten» wie z. B. der Verlust von Autonomie, Unsicherheiten gegenüber. Die Kenntnis dieser wahrgenommen Kosten ist hilfreich, um wirksam die Notwendigkeit, das Zukunftsbild, die nächsten Schritte und die erforderlichen Resourcen so zu kommunizieren, dass diese die wahrgenommen Kosten überwiegen und somit Bereitschaft zum Wandel entsteht.


Dr. Brigitte Winkler

In Change-Prozessen psychologische Grundbedürfnisse beachten

Die Selbstdeterminationstheorie (SDT) von Deci und Ryan ist für mich bei der Gestaltung von Change-Prozessen ein wichtiges Schlüsselprinzip. Nach der SDT gibt es empirisch abgesichert drei kulturübergreifende psychologische Grundbedürfnisse, deren Erfüllung für effektives, selbstbestimmtes Verhalten und für den Erhalt der psychischen Gesundheit von Bedeutung ist: Kompetenz, Autonomie und soziale Eingebundenheit.

Übertragen auf Veränderungsprozesse bedeutet das Gefühl der Kompetenz, sich in und nach einer Veränderungssituation effektiv agierend und wirksam zu erleben. Damit dies möglich ist, muss ich die eigenen Stärken in die neue Rolle bzw. Aufgaben einbringen und mich durch Lernprozesse spürbar weiterentwickeln können. Daher sind in Wandelprojekten Maßnahmen, die sowohl die Kompetenzen als auch die Rollen- und Prozessklarheit der Menschen stärken und die die Freude am (Neu-) Lernen stimulieren, essentiell.

Autonomie bezeichnet das tief in uns verwurzelte Bedürfnis nach Selbstbestimmtheit und dem Gefühl der Freiwilligkeit unseres Handelns. Nur unter der Voraussetzung, dass man vom Sinn, von der Notwendigkeit, den Zielen und dem Nutzen von Veränderungen überzeugt ist (z. B. über die Digitalisierung von Prozessen schneller zu werden), kann sich eine intrinsische Wandelbereitschaft einstellen, die uns motiviert, notwendige Veränderungen aktiv, vital, ausdauernd und lösungsorientiert anzugehen. Damit ich im Sinne der Veränderungsziele eigenverantwortlich agieren kann, muss ich zudem «in Gänze» vorhersehen können, wann was warum auf mich zukommt und welche alternativen Optionen und/oder Möglichkeiten des aktiven Mitwirkens für mich bestehen. Alle Maßnahmen, die helfen den Sinn, die Ziele, den Nutzen, das geplante Vorgehen und die darin gegebenen Gestaltungsmöglichkeiten zu verdeutlichen, stärken das Bedürfnis nach Autonomie und Selbststeuerung.

Soziale Eingebundenheit beschreibt das Bedürfnis, sich einerseits einer Gemeinschaft zugehörig zu fühlen und andererseits die Bedeutung, die man selbst für Andere besitzt, zu spüren. Dadurch entsteht sowohl die Bereitschaft des Einzelnen, sich für das größere Ganze zu engagieren, als auch, dass Herausforderungen gemeinsam gemeistert werden. In Change-Vorhaben ist es m. E. wichtig, das Gefühl der gegenseitigen Wertschätzung, Unterstützung und Verbundenheit erlebbar zu machen. Dies kann über den Austausch (z. B. in interaktiven Dialog-Formaten) entstehen, wie man die anstehende Veränderung gemeinsam angehen wird und welche Bedeutung jeder für das Gelingen hat. Aber auch das Anerkennen von Beiträgen, das Hand-in-Hand Arbeiten in schwierigen Phasen, das Feiern von Erfolgen und gemeinsames Lernen festigt dieses Gemeinschaftsgefühl.
 

ZOE Ausgabe 3/17
Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag aus der aktuellen Ausgabe 3 der ZOE, welchen wir Ihnen hier exklusiv als Leseprobe zur Verfügung stellen.

Hier geht es zum Originalbeitrag.


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