Organisationstheorie für die Praxis


Ausgangspunkt sind Entscheidungsprämissen | ©BillionPhotos.com/fotolia.com

Die derzeit laufende Diskussion über die Praxistauglichkeit von Theorie führt Organisationsbeobachter unweigerlich auf das Feld der Organisationstheorie. Theoriearbeit soll ja nicht bedeuten, dass man wie die Kommentatoren „Waldorf und Stadler“ in der Muppets-Show am Balkon sitzt und sich über das Geschehen lustig macht. Es soll auch keine abgeklärte Haltung eingenommen werden wie „ach, alter Wein in neuen Schläuchen“. Vielmehr stellt sich die Frage, wie Theorie für Führung und Beratung in der praktischen Tätigkeit einen Mehrwert bietet.

Zum Organisationsbegriff

Systemtheoretisch betrachtet werden Organisationen als soziale Systeme betrachtet, deren Kernoperationen Entscheidungen darstellen. So lange Entscheidungen getroffen werden, die weitere Entscheidungen auslösen, ist jener Prozess im Gange, den man als „Autopoiesis“ bezeichnet. Der Begriff (aus dem Griechischen autos= „selbst“ und poiein= „machen“) geht auf die beiden chilenischen Biologen Maturana und Varela zurück (1984), die damit den Prozess der Selbstproduktion von Elementen eines Systems aus den je eigenen Elementen beschreiben. Das bedeutet, dass ein System so lange lebt, wie es sich selbst reproduziert. Das Ende der Autopoiesis bedeutet auch das Ende des Systems. Im Fall von Organisationen kann man sagen: So lange entschieden wird (und somit auch weitere Entscheidungen produziert werden), so lange leben diese sozialen Systeme.

Die Entstehung von Entscheidungsprämissen

Organisationen produzieren jedoch eine Vielzahl an Entscheidungen und es wäre äußerst unpraktisch, würde man jede Frage immer wieder neu entscheiden müssen: Welches Produkt bringen wir auf den Markt? Wofür stehen wir? Warum machen wir das eigentlich? Wie wollen wir unsere Dienstleistungen erzeugen? Wer ist für die Produktion zuständig? etc. Aus diesem Grund werden Entscheidungen getroffen, an welchen sich andere Entscheidungen orientieren sollen. Erstere werden somit zu Prämissender nachfolgenden Entscheidungen. Der Soziologe Niklas Luhmann (2000) hat den Begriff „Entscheidungsprämissen“ übernommen und festgestellt, dass zwei generelle Gruppierungen unterschieden werden können: entscheidbare und nicht entscheidbare Entscheidungsprämissen. Was steckt dahinter?

Entscheidbare Entscheidungsprämissen

Die Besonderheit der entscheidbaren Entscheidungsprämissen liegt darin, dass sie explizit entschieden und zielgerichtet umgesetzt werden können. Man differenziert zwischen Programmen, formalen Kommunikationswegen und Personen. Bei Programmen kann man zwischen „Zweckprogrammen“ und „Konditionalprogrammen“ unterscheiden. Zweckprogramme betreffen all jene Entscheidungen, die einen bestimmten Zweck verfolgen wie zum Beispiel Projekte, Strategien, Mission-Statements, etc. Konditionalprogramme beschreiben all jene Entscheidungen, die Verfahren und Vorgehensweisen betreffen. Bürokratische Abläufe, Regeln oder Geschäftsprozesse stellen gute Beispiele dafür dar.

Unter formalen Kommunikationswegen sind jene Entscheidungsprämissen zu verstehen, die klare Berichtswege und Verantwortlichkeiten definieren. Damit werden beispielsweise Zuständigkeiten, funktionale Unterscheidungen oder hierarchische Beziehungen definiert. Unter anderen repräsentieren sogenannte „Organigramme“ diese Art von Prämissen.

Die Entscheidungen bezüglich Personen sind auf die Kopplungen zwischen sozialen und psychischen Systemen fokussiert. Die Entscheidung über die neue Chefin, die mehr Interesse für Veränderungen zeigt als ihr Vorgänger, hat beispielsweise Auswirkungen auf andere Entscheidungen, die in ihrer Abteilung getroffen werden. Die Mitarbeiter werden vermutlich deren Entscheidungen an solchen Vermutungen (oder auch Klarheiten) ausrichten.

Natürlich wirken Kombinationen der verschiedenen Prämissen besonders gut: Um die Strategie der schlanken und qualitätsvollen Produktion zu verfolgen (Zweck), sollen die Geschäftsprozesse gut definiert und sichergestellt werden (Konditionalprogramme). Um dies zu gewährleisten, werden Verantwortliche Mitarbeiter nominiert, die eng mit der neu eingerichteten Qualitätsabteilung zusammenarbeiten (formale Kommunikationswege). Zusätzlich werden erfahrene Prozess-Coaches eingestellt, um die Umsetzung des Vorhabens sicherzustellen.

Nicht entscheidbare Entscheidungsprämissen

Bei nicht entscheidbaren Entscheidungsprämissen ist ein zielgerichtetes Vorgehen eher unwahrscheinlich. In diese Gruppe fallen die sogenannten informellen Kommunikationswege (die sich in Form von Seilschaften, Freundeskreisen, Kaffeeküchenklatsch, etc. darstellen)und Kultur. „Nicht entscheidbar“ heißt in diesem Zusammenhang, dass diese Prämissen nicht durch eine explizite Anweisung umgesetzt werden können. Die Entscheidung „Zum 1. Januar sollten wir eine neue Kultur der Zusammenarbeit eingeführt haben“ scheint zwar ein sinnvolles Vorhaben zu sein, aber eindeutig überprüfbar ist es nicht. Mit anderen Worten: über Kultur oder informelle Kommunikationen kann man nicht zielgerichtet entscheiden.

Das bedeutet jedoch nicht, dass man darüber keine Änderung herbeiführen oder neues etablieren könnte, sondern dass man bei diesen Themen nicht zielgerichtet vorgehen und konkret zu erwartende Ergebnisse nicht wirklich vorhersagen kann. Wenn man an nicht entscheidbaren Entscheidungsprämissen arbeiten will, muss man sich dem Thema schrittweise und „über die Bande gespielt“ annähern, nämlich durch Entscheidungen über Programme, formalen Kommunikationen und bzw. oder Personen. Um das oben genannte Beispiel zu ergänzen: die Kombination der entscheidbaren Entscheidungsprämissen könnte nach einiger Zeit dazu führen, dass sich eine „Kultur der hohen Qualität“ im Unternehmen entwickelt. Wie genau diese Kultur aussehen wird, weiß keiner zu Beginn. Man hat nur eine vage Vorstellung davon.

 

Zur Nachlese:

  • Luhmann, N. (2000): „Organisation und Entscheidung“
  • Maturana, H. und Varela, F. (1984): „Der Baum der Erkenntnis“

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail:Krejci@simon-weber.de)


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