Paradoxien bei New-Work bearbeiten


Ein Beispiel für Praxis von New Work | ©lassedesignen/fotolia.com

Viel Zustimmung findet der Vorschlag, bei der Einführung von neuen Organisationsformen wie beispielsweise Agilität auf Paradoxien zu achten. Diese Fokussierung ist insofern wichtig, da Organisationen generell rund um paradoxe Fragestellungen herum gebaut sind und warum soll das bei den „New Work“-Ansätzen nicht auch der Fall sein. Allerdings wird der praktische Einsatz nicht immer so einfach gesehen, denn der Hinweis auf eine Paradoxie allein ist noch keine Bearbeitung derselben.

Paradoxien entfalten – aber wie?

Zur Erinnerung: wir haben es bei Paradoxien mit zwei Alternativen zu tun, die beide für sich richtig sind und jede Entscheidung für eine Alternative unweigerlich dazu führt, dass man sich gegen die andere Alternative ausspricht, die ebenfalls richtig ist.

Hat man es als externe oder interne Beraterin (z.B. in der Rolle als „agile Coach“), oder als Führungskraft mit solchen Fragestellungen zu tun, findet man sich unweigerlich in der Situation, dass andere nach einer klaren Entscheidung fragen: „Sag uns doch, was wir jetzt machen können!“. Allerdings wissen wir bereits, dass Paradoxien die besondere Eigenschaft haben, sich nicht lösen zu lassen. Kaum hat man sich für die eine Alternative entschieden, wird man auf die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit der anderen Alternative aufmerksam gemacht. Und nicht selten taucht nach der Bearbeitung einer paradoxen Fragestellung die nächste auf (vgl. Luhmann 1993, Krejci 2018). Man kann Paradoxien nicht lösen, sondern man muss mit ihnen umgehen, bzw. noch besser gesagt: man muss sie „entfalten“. Dieser Terminus kommt aus dem Englischen „to unfold“ (vgl. Löfgren 1975) und beschreibt den Lösungsweg sehr gut: „Lasst uns den Sachverhalt darlegen und diskutieren“.

Das Funktionale einer Alternative …

Eine gute Möglichkeit paradox erscheinende Alternativen zu bearbeiten ist, diese auf Basis ihrer Funktionalität zu überprüfen. Dafür bietet sich eine Variante der funktionalen Methode (vgl. Luhmann 2005, Krejci 2018) an, die man beispielsweise im Rahmen eines Teammeetings durchführen kann. Die Methode selbst ist relativ einfach: man überprüft jede Alternative hinsichtlich ihrer Funktionalität und ihrer Dysfunktionalität und „entfaltet“ so Argumentationsstränge für eine Entscheidung.

Spielt man dieses Vorgehen anhand der erwähnten „Paradoxie der Planbarkeit“ durch, so könnte man zunächst der Frage nachgehen, welche Funktion ein Plan erfüllen würde, der auf längere Zeiteinheiten (wie z.B. ein Jahresplan) abzielt („Wozu ist es gut?“). Beispielsweise würde man erforderlichen Finanzbedarf rechtzeitig erkennen und somit Zeit für die Evaluierung verschiedener Finanzierungsformen haben. Man wäre in der Lage Synergien zwischen oder Schnittstellen zu anderen Vorhaben prüfen zu können. Man hätte Zeit für die Einstellung neuer Mitarbeiter, die für dieses Vorhaben erforderlich wären. Manchmal erkennt man Schulungsbedarf, der ebenfalls zeitlich koordiniert werden kann. Darüber hinaus gewinnt das Unternehmen beträchtlich Sicherheit darüber, in welche Richtung gearbeitet wird. Diese und noch viel mehr Funktionalitäten würden die Notwendigkeit der Langfristplanung erkennbar machen und man würde für die „bisher bestens bewährte“ Vorgehensweise plädieren.

… und ihre Dysfunktionalitäten

Allerdings wäre dies zu kurz gegriffen, denn es gibt auch Dysfunktionalitäten dieser Art von Planung, die man in einem weiteren Schritt untersuchen könnte. Bei der Kernfrage „Was handelt man sich damit ein?“ fänden sich Argumente wie zum Beispiel: Man würde unnötige Ressourcen lange binden, würde viel Zeit und Energie in einen Planungsprozess stecken müssen, der nach einiger Zeit nochmals adaptiert werden muss. Viele Beteiligte können nicht immer im Vorhinein verlässliche Auskunft über ihren Arbeitsaufwand geben. Zu viele Einflussfaktoren würden die Qualität auf eine Langfristplanung senken, denn alle wissen, dass ein Plan selten eingehalten wird. Solche und ähnliche Argumentationen würden die Nachteile eines solchen Planungsvorgehens erkennbar machen.

Ähnliches Vorgehen für die andere Alternative

Nun wäre es relativ einfach, auf eine Langfristplanung generell zu verzichten und auf kurzfristige Zyklen umzustellen. Hier würde vieles für den Einsatz von „bestens bewährten“ Vorgehensweisen der agilen Planung sprechen und man hätte nur stichhaltige Argumente für die Einführung von agilen Methoden. Aber eine solche Entscheidung scheint nicht ausreichend, denn bislang war eine Langfristplanung trotz all ihrer Schwierigkeiten für die Organisation funktional genug. Anders formuliert: Mehr oder weniger hat es ja funktioniert.

Daher wäre das gleiche Vorgehen bei der ins Spiel gebrachten Alternative angebracht: Welche Funktionen und welche Dysfunktionen werden bei einer sehr kurzfristig angelegten „Planung auf Sicht“ erkennbar? Man könnte rasch auf Umweltveränderungen wie Kundenwünsche oder Lieferschwierigkeiten anderer Organisationen reagieren. Man müsste keine langen und demotivierenden Planungsmeetings durchführen. Man könnte nicht nur die Expertise der involvierten Mitarbeiter stärker adressieren, sondern sich deren Commitment versichern. Anderseits wird man immer wieder von neuen Erfordernissen oder Wendungen im Ablauf überrascht. Man muss den Arbeitsprozess für Planungstreffen unterbrechen, man kann über lange Zeit wenig über ein endgültiges Arbeitsende Auskunft geben …

Handlungsoptionen und Akzeptanz erhöhen

Solche und andere Argumente zeigen relativ rasch, dass auch der Einsatz der Alternative nicht ohne Tücken wäre. Im Zuge einer offenen und breit angelegten Diskussion werden jedoch beide Seiten der Entscheidung klarer und man wäre in der Lage zu überlegen, wie man weiter verfahren könnte. Man könnte die Funktionalitäten beider Alternativen nutzen und deren Dysfunktionalitäten bearbeiten (vgl. Luhmann 1964), indem man die Idee einer langfristigen Planung beibehält, bisherige (und offensichtlich dysfunktionale) Methoden adaptiert und zusätzlich auf kurzfristige Planung setzt – und neue Vorgehensweisen an bisherige anpasst. Oder – worst case– man verzichtet auf beides und sucht ein vollkommen anderes Vorgehen.

Wie auch immer die Entscheidung getroffen wird, es würde durch dieses Vorgehen die Anzahl der Handlungsoptionen erhöht werden. Es würde öffentlich erkennbar werden, dass beide Alternativen ihre Vor- und Nachteile (bzw. Funktionen oder Dysfunktionen) mit sich bringen und somit könnte die Bereitschaft die solcherart getroffene Entscheidung zu akzeptieren, erhöht werden. Und besonders wichtig: die Organisation lernt so einen produktiven Umgang mit paradoxen Fragestellungen.

 

Zur Nachlese:

  • Krejci, G. (2018): Paradoxien globaler Projektteams. Heidelberg: Carl Auer Systeme.
  • Löfgren, L. (1979): „Unfoldment of self-reference in logic and in computer science“. In: J. Finn V., M. Brian H. & . M. Karen K. (Eds.), Proceedings from 5th Scandinavian Logic Symposium, pp 205-229. Aalborg University Press.
  • Luhmann, N. (1964): „Funktion und Folgen formaler Organisation“, 5. Aufl., Berlin: Duncker & Humblodt.
  • Luhmann, N. (1993): „Die Paradoxie des Entscheidens“. Zeitschrift für Verwaltungslehre, Verwaltungsrecht und Verwaltungspolitik, 84 (3), S. 287–310.
  • Luhmann, N. (2005): „Funktion und Kausalität“, in: Soziologische Aufklärung 1. Aufsätze zur Theorie sozialer Systeme. 7. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften, S. 11-38

  

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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