Sei kein Frosch! Was Unternehmen an Transformation hindert. Und was ihnen hilft.


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Die Welt wandelt sich. Und mit ihr die Unternehmen, wenn sie weiter erfolgreich sein wollen. Trotzdem tun sich gerade Großunternehmen oft schwer mit Transformation. Warum ist das so? Und wie steuert man gegen? Tim Höttges, Vorstandsvorsitzender der Deutschen Telekom AG, bringt seine Erfahrungen und Tipps zur Transformationsfähigkeit von großen Unternehmen auf den Punkt.

 

Wie gehen wir als Manager mit den zunehmend unsicheren Zeiten um? Wettbewerb mit Nordamerika und Asien, disruptive Innovationen durch die Digitalisierung und wachsender Nationalismus und Protektionismus in der Politik – Unsicherheiten sind eigentlich die wesentliche Daseinsberechtigung für Manager. Unsere Aufgabe ist: Anpassung von Organisationen. An sich entwickelnde Märkte, an neue Technologien, an die Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und vor allem an die immer neuen Anforderungen der Kunden.

Das gilt auch für die Deutsche Telekom. Wir gestalten die Digitalisierung nicht nur, wir sind mitten drin. Auch wir müssen uns kontinuierlich anpassen an Veränderungen, die mit immer größeren Geschwindigkeiten eintreten. Für uns bedeutet das zum Beispiel die Frage zu stellen: Was haben wir eigentlich gelernt aus WhatsApp? Es bedeutet, Projekte wie das Internet per Satellit von SpaceX nicht arrogant zu belächeln, sondern ernsthaft und seriös zu betrachten.

Die wesentliche Herausforderung liegt darin, dass Organisationen dazu neigen, Frösche zu sein. Und je größer die Organisation, desto größer der Frosch. Wie das gemeint ist? Sie alle kennen das Experiment (Das aufgrund seiner Inkompatibilität mit ethischen Grundsätzen hoffentlich eher eine nicht überprüfte Legende ist!): Setzt man einen Frosch in ein Glas Wasser und beginnt, dieses Wasser langsam zu erhitzen, bleibt der Frosch darin sitzen und verbrüht. Würde man ihn direkt in heißes Wasser werfen, würde er herausspringen. Das bedeutet: Er ist sehr wohl in der Lage, eine überlebensfeindliche Umgebung wahrzunehmen. Aber wenn er mitten drinsitzt, verpasst er einfach den richtigen Moment, ihr zu entkommen. Die Beharrungstendenzen sind zu groß.

Die Beispiele dieser verpassten Anpassung von Unternehmen sind wohlbekannt und geradezu klassisch. Kodak, das 1975 die erste Digitalkamera entwickelte und dennoch am Fotografieren mit Filmrollen festhielt. Nokia, das den Smartphone-Zug krachend verpasste. Oder Yahoo! und Lycos, deren Suchmaschinen weder ausreichend diversifizierten, noch auf die Kraft der Links als Bedeutungswährung des Netzes bauten. Und: Die Telekommunikationsunternehmen, die WhatsApp eben nicht selbst entwickelt haben.

Was hindert uns daran, aus dem Wasser herauszuspringen?

Angesichts der wichtigen Bedeutung der Anpassung von Unternehmen, habe ich mir die Frage gestellt: Was macht Organisationen eigentlich zu Fröschen? Natürlich gibt es überall sehr spezifische Ursachen und Gründe, aber folgende Punkte scheinen mir – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – eine gewisse Allgemeingültigkeit zu besitzen:

1. Falsche Horizonte
Im Geschäftsleben gibt es drei Horizonte. Der erste umfasst das aktuelle Tagesgeschäft oder Quartal. Der zweite schaut auf das kommende Jahr: Mit welchen Produkten schaffe ich dann meinen Umsatz? Und der dritte denkt darüber hinaus: Er stellt die Frage: Womit verdiene ich auch in fünf Jahren noch mein Geld. Das Problem ist, dass genau dieser dritte, wichtige Horizont zu oft ausgeblendet wird. Jeder kennt das: Im Büroalltag ist so viel zu erledigen, so viele Mails zu bewältigen und so viele Meetings zu absolvieren, dass für mittel- bis langfristige Projekte kaum Zeit bleibt. Was für das Individuum gilt, gilt für Organisationen noch viel mehr. Sie legen ihren Fokus auf das Tagesgeschäft. Sie bemühen sich, dieses (inkrementell) zu optimieren und die nächsten Quartalszahlen abzuliefern. Die Perspektive für mittel- oder langfristige Entwicklungen geht in diesem Hamsterrad verloren. Dadurch besteht das Risiko, neue Geschäftsmodelle nicht zu erkennen oder wichtige Investitionen zu unterlassen.

2. Das Karl-Marx-Problem

In einer kleinen Organisation kennt jeder jeden. Probleme können direkt besprochen, Veränderungen gemeinsam verabredet werden. So agieren Start-ups. YouTube sollte eine Dating-Plattform werden, Facebook ein digitales Absolventen-Jahrbuch. Es kam bekanntlich anders.

In großen Unternehmen funktioniert das nicht mehr. Um die Komplexität einer großen Organisation bewältigen zu können, hat sich das Prinzip der Arbeitsteilung durchgesetzt. Die Arbeit wird in viele kleine Stücke zerlegt. Die erste Herausforderung ist deshalb, der Arbeit ihren Sinn zurückzugeben. Also eine tiefere Bedeutung.

Der zweite Punkt ist: Aus der Arbeitsteilung haben sich starke Abteilungen (um nicht zu sagen: Königreiche) mit mächtigen Vertretern und starken Allianzen gebildet. Der Preis dieser Professionalisierung ist, dass sich letztlich niemand mehr verantwortlich fühlt – analog zu dem, was Marx die «Entfremdung der Arbeit» genannt hat, gibt es eine «Entfremdung von der Verantwortung». Anders gesprochen könnte man sagen: Die Dyssynergie von Skalenvorteilen ist Verantwortungslosigkeit.

Verschärft wird dies dadurch, dass sich die unterschiedlichen Funktionseinheiten abgetrennt von anderen Einheiten perfektionieren und optimieren. Zum Teil orientieren sich diese Abteilungen sogar stärker an den entsprechenden Abteilungen in anderen Abteilungen (und bilden mit diesen «Communities») als am Erfolg des eigenen Unternehmens. Im Ergebnis stehen dann vielleicht eine innovative IT-Abteilung, die beste Compliance und der effektivste Einkauf. Das Problem bei dieser Arbeitsweise ist jedoch, dass das Gesamtbild im Prozess verloren gehen kann. Letztendlich leidet darunter dann der Kunde.

Ein Veränderungsprojekt entzieht sich damit den Gesetzen der Logik des überzeugendsten Arguments. Es ist immer auch ein Machtspiel. Weil die Hebel, die bewegt werden müssen, aber extrem groß sind, ist auch eine «ordre du mufti» wenig zielführend. Vielmehr geht es um «Alignment» durch geteilte Überzeugungen, eine geteilte Vision und den Abbau von Hierarchien.

3. Das verfluchte Gehirn

Menschen neigen dazu, Informationen, die bestehende Überzeugungen bestätigen, stärker zu gewichten als solche, die ihnen widersprechen. Das ist der so genannte Bestätigungsfehler, auf den unser Hirn programmiert ist. Jede Studie, die das bestehende Geschäftsmodell zu bestätigen scheint, wird dankbar aufgenommen, im Unternehmen geteilt und an die jeweils nächst höhere Ebene als Entscheidungsgrundlage weitergeleitet. Alle widersprechenden Studien hingegen werden auf ihre Validität überprüft und geradezu «zerpflückt». Angesichts der in Organisationen zu bewegenden «großen Hebel» kann allein das verhindern, dass die Einsicht entsteht, sich wandeln zu müssen. Die unternehmensinterne «Faktenlage» hat nämlich tendenziell eine Schieflage zugunsten bestehender Modelle, Funktionen, Prozesse, Regeln und Produkte. All das erschwert das «Alignment» in Richtung Veränderung.

4. Das geschmähte Bauchgefühl

Unternehmen sind durch eine starke Fixierung auf Zahlen geprägt. (Begünstigt übrigens durch die Regeln zur Managerhaftung, die «Bauchgefühlen» eher kritisch gegenüberstehen). Jedes neue Produkt muss darum durch einen «business case» unterlegt sein, die sich in der Regel jedoch später als das erweisen, was sie sind: Ein Glaskugelblick, dessen Prognosen nie so eintreten, wie vorhergesagt.

Im Geschäftsleben gibt es zwei Fehlertypen. Der erste ist, Risiken zu übersehen. Der zweite ist, Chancen zu übersehen. Meistens konzentrieren wir uns auf den Fehlertyp eins. Wir wollen Risiken minimieren. Darum haben wir den Hang, in unsicheren Situationen unsere Entscheidungen auf Basis scheinbarer Rationalitäten zu objektivieren. Dabei ist aber nicht die Zahl als solche das entscheidende Argument, sondern die Auseinandersetzung darüber. Nicht die Quantifizierung aller denkbaren Probleme liefert die Lösung, sondern die dialektische Auseinandersetzung damit.

Start-ups gehen übrigens oft einen ganz anderen Weg. Sie kümmern sich gar nicht um den Business-Case, sondern sie glauben an die Lösung eines Kundenproblems. Daran arbeiten sie. Der Business Case kommt oft erst viel später.

5. Das Roulette-Dilemma

Organisationen tendieren dazu, sich innerhalb ihrer bestehenden Wertschöpfung zu optimieren. Dort fühlen sie sich ob des vorhandenen Know-hows sicher und selbstbewusst. So sind sie groß geworden. Dabei verpassen die Unternehmen aber, sich stets grundsätzlich selbst infrage zu stellen. Und im Zweifel versäumen sie es auch, sich mit ihren Kompetenzen auf sich neu entwickelnde Märkte zu bewegen.

Das liegt auch daran, dass die Zahl der Felder, auf die sie setzen könnten, hoch ist – wie beim Roulette. Und je größer die Organisation ist, desto größer die Vielfalt der Themen, die man besetzen könnte. So wie Innovation entlang der Vielzahl der Möglichkeiten beliebig. Der Erfolgsfaktor sind also nicht allein inkrementelle Innovationen, sondern auch Stringenz und eine fokussierte Pipeline an Innovationen entlang einer klar definierten Strategie.

Was können wir gegen diese Gefahr tun?

So schwer es Unternehmen fällt sich anzupassen und so zahlreich die Beispiele des Scheiterns sind: Es gibt auch Erfolgsgeschichten. Auch große Organisationen sind in der Lage, sich anzupassen. Ein Beispiel: Fuji, das sich in einer ähnlichen Situation wie Kodak befand, nutzte sein Know-how im Bereich Chemikalien dazu, einen eigenen Kosmetikarm zu entwickeln. IBM fing mit Lochkarten an, baute später Schreibmaschinen und Computer und ist heute vor allem als Cloud- und Beratungsunternehmen erfolgreich. Und auch die Telekom hat durchaus eine beeindruckende Wandel-Geschichte vorzuweisen: Von der deutschen Behörde mit einem Telefonnetz zu einem international agierenden Internet- und Mobilfunkkonzern – um nur einige Beispiele zu nennen. Dass bei diesem Wandel nicht immer alles reibungslos lief, verwundert angesichts der angesprochenen Punkte nicht. Und gleichzeitig ist dieser Wandel nicht abgeschlossen, er ist eine Daueraufgabe.

Was hilft also Unternehmen dabei, kein Frosch zu sein, sondern mutig aus dem gewohnten Wasser zu springen?

1. Installiere ein gutes Trendradar

Die Beschäftigung mit möglicherweise disruptiven Innovationen außerhalb des eigenen Unternehmens ist überlebenswichtig. Es geht darum, neue Geschäftsmodelle frühzeitig zu erkennen und im Zweifel ins eigene Unternehmen zu integrieren. Zudem geht es darum herauszufinden, welche Gefahr von Innovationen anderswo für das eigene Unternehmen ausgehen kann: Sei es Google Loon oder StarLink von SpaceX.

Bei der Telekom haben wir inzwischen ein ganzes Netzwerk an «Trend-Scouts» entwickelt. Von der Strategie-Abteilung, unserer Forschungseinheit T-Labs, der Unternehmensberatung Detecon, dem Capital Venture-Zweig DT Capital Partners bis zu unserem Inkubator hub:raum. All das ersetzt aber nicht die eigene Beschäftigung mit den Trends der Industrie. Ich selbst reise dazu pro Jahr mindestens einmal nach Asien, Nordamerika, Israel oder anderen Innovationsclustern unserer Industrie.

2. Baue Innovationsinseln und halte sie von der Komplexität des Konzerns fern

Um den Machtspielen der Abteilungen zu entgehen, kann es sinnvoll sein, neue Einheiten fern von der Komplexität des Konzerns zu entwickeln. Das tun inzwischen auch die Giganten des Valleys, wie Alphabet: «Jigsaw» ist eine eigene Innovationseinheit, in der Technologien zur «Lösung der Herausforderungen in der digitalen Welt» entwickelt werden.

Die Telekom hat mit den T-Labs, DT Capital Partners und dem hub:raum ähnliche Einheiten geschaffen. Auch die Deutsche Funkturm, die die Antennenstandorte entwickelt, agiert inzwischen unabhängig vom Konzern. Erstes Ergebnis: Dort entstand die Idee zum Aufbau eines bundesweiten «Tankstellennetzes» für Elektroautos – 12.000 der «grauen Kästen» sind dafür prinzipiell geeignet.

3. Finde Innovatoren für das Kerngeschäft

Die wesentliche Innovation muss immer von denen im Unternehmen kommen, die die klassische Wertschöpfung tragen. Das Einstellen von CDOs oder konzernfremden «Nerds» kann nur funktionieren, wenn die Manager in der klassischen Wertschöpfung Innovationen einfordern und umsetzen. Darum ist es wichtig, das Management nicht nur danach zu bezahlen, was sie im Alltagsgeschäft tun, sondern auch danach, wie sie Innovationen in Gang bringen.

4. Stelle verschiedene Persönlichkeiten ein

Jede Studie bestätigt, dass diverse Teams erfolgreicher sind als homogene. Gleichwohl neigen Unternehmen dazu (siehe Bestätigungsfehler!), Menschen zu bevorzugen, die den im Unternehmen vorhandenen Karriereläufen ähneln. Dadurch wird dem bereits vorhandenen Know-how kein neuer Aspekt hinzugefügt. Und neue Lösungen entstehen schon allein deshalb nicht, weil neues Denken fehlt. Dabei erleben wir aktuell, dass die Nerds das Business erobern. Die Tüftler, die neue Produkte entwickeln und denen erst im zweiten Schritt die klassischen Manager dabei helfen, aus Ideen und Technologien auch vermarktbare Produkte zu machen.

5. Überzeuge den Kapitalmarkt

Es ist kein Wunder, dass Start-ups sich mit Wagniskapital entwickeln. Keine Bank würde sie finanzieren – denn auch Banken schauen auf Business-Pläne. Aber auch bei Konzernen gibt es Entwicklungen, dass deren Business-Pläne nicht direkt durchschaubar oder langfristig angelegt sind, während der Kapitalmarkt eher in kurzen Zyklen denkt und ebenfalls Moden unterliegt. Anders gesprochen: Das Kapital ist ein scheues Reh. Man muss Vertrauen schaffen, damit es nicht flüchtet. Man muss glaubhaft darlegen, dass Investitionen dauerhaften Erfolg für ein Unternehmen bringen. Nur dann gibt es die Chance, langfristig gute Projekte, die kurzfristig wenig Rendite bringen oder sogar Rendite kosten, auch umzusetzen.

6. Erwirb neue Fähigkeiten

Hier geht es nicht allein um den einzelnen Mitarbeitenden, sondern um die ganze DNA eines Unternehmens. Die Telekom zum Beispiel war früher einmal der größte Arbeitgeber für Fotografen. Die haben die Zählerstände in den grauen Kästen fotografiert, die für die Rechnungslegung notwendig waren. Das gibt es heute natürlich nicht mehr. Stattdessen braucht die Telekom aber viel mehr Know-how im Bereich Software und IT. Im Bereich Internet der Dinge. Und im Bereich Cybersecurity. Ein reiner Personalabbau – so notwendig er sein mag – ist also im Zweifel eine Art «Tod auf Raten». Vielmehr geht es um einen Personalumbau, bei dem einige Bereiche wegfallen und dadurch die Möglichkeit entsteht – bei aller Notwendigkeit zur Effizienz –, neue Bereiche aufzubauen.

Auch der Kauf anderer Unternehmen kann dabei ein Weg sein, neue Fähigkeiten zu erwerben. Apple zum Beispiel hat zuletzt das deutsche Tech-Unternehmen «SensoMotoric» gekauft, das auf das Zukunftsfeld der Virtual und Augmented Reality spezialisiert ist.

All diese Punkte sind keine Garantie für erfolgreichen Wandel. Sie sind maximal Wegweiser. Und für Wege gilt, was Thomas Edison gesagt hat: «Ich bin nicht gescheitert – ich habe 10.000 Wege entdeckt, die nicht funktioniert haben.» Wichtig ist, dass man diese Wege dennoch probiert. Man weiß vielleicht nicht genau wo man landet, aber irgendwo kommt man ganz sicher an.

Und auch, wer einmal einen falschen Weg eingeschlagen hat, kann schon morgen ein Comeback erleben. Kodak machte zuletzt Schlagzeilen durch eine Blockchain-Technologie zur Verwaltung digitaler Bildrechte. Der Aktienkurs verzehnfachte sich. Nur ein Hype oder ein ehemaliger «Frosch», der einen neuen Sprung gewagt hat? Wir werden sehen.

 

ZOE Ausgabe 3/18
Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag aus der aktuellen Ausgabe 3 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.


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