Selbstorganisation lernen?


Selbstorganisation muss auf breiter Basis gelernt werden.

Selbstorganisation in Teams zu fördern ist ein Vorhaben, dass sich sowohl an die Teammitglieder, als auch an jene richtet, die typische Führungsaufgaben innehaben. Derzeit wird im Zuge der Popularisierung von New Work von vielen die Meinung vertreten, dass man in Zukunft auf Führungskräfte verzichten könnte. Das Vorhaben wird dann mit Worten wie „Hierarchieabbau“ oder „führungslose Teams“ versehen, und erhält durch die Verwendung solcher populären Signalwörter breite Akzeptanz in der Organisation. Es geht jedoch nicht um einen Abbau oder überhaupt einen Verzicht bestimmter Funktionen, sondern um die Verlagerung von Entscheidungen, die Förderung von Verantwortung, die Beschleunigung von Entscheidungsprozessen und schließlich auch die Steigerung der Produktivität.

Als Beobachter muss man kritisch feststellen, dass es nicht damit getan ist nur neue Rollen zu definieren und die Abschaffung von Führungskräften zu fordern. Vielmehr müssen Mitarbeiter, Teams und die Organisation als Gesamtes einen intensiven Lernprozess durchführen. Eine Beobachtung aus der Trainingspraxis soll zeigen wie ein solcher Prozess eingeläutet werden könnte. Anschließend sollen einige Erkenntnisse zeigen, mit welchen Fragestellungen die Umsetzung in der täglichen Organisationspraxis bearbeitet werden sollte.

Die Organisation der Selbstorganisation

Petra und Andreas leiten ein Weiterbildungs-Curriculum für angehende Führungskräfte. Das Curriculum läuft sehr gut und die Teilnehmer nehmen mit viel Freude an den Übungen und Diskussionen teil. Ab und zu werden theoretische Erklärungen präsentiert, die ebenfalls auf hohes Interesse der Teilnehmer stoßen. Allerdings bemerkt das Trainerteam eine unangenehme Arbeitsteilung: hier die Trainer, die alles gut vorbereiten und steuern, dort die Teilnehmer, die abseits von der Hektik des Alltags, Entspannung und Ablenkung genießen. Mit anderen Worten ist bei den Teilnehmern ein wenig „Konsumverhalten“ zu bemerken. Eine solche Rollenaufteilung überrascht nicht, denn viele sind es gewohnt, dass die Verantwortung für das Geschehen klar vorgegeben ist. Im Fall eines Trainings sind es die Trainer und im Fall des Alltags ist es die Führungskraft.

Die beiden Trainer haben sich vorgenommen, hier etwas zu ändern und haben sich für das nächste Modul etwas Besonderes einfallen lassen. Wie üblich treffen die Teilnehmenden am Seminarort ein, suchen sich einen angenehmen Platz, beginnen hier und da etwas Small-Talk untereinander und freuen sich sichtlich schon auf dieses Modul. Nachdem alle angekommen sind, eröffnen die Trainer mit den Worten: „Heute wird alles anders“ das Seminar. Neugierig blicken alle auf und erhalten die Information, dass keinerlei Agenda vorbereitet wurde. Vielmehr ist es die Aufgabe der Teilnehmenden, als Gesamtgruppe dafür zu sorgen, dass u.a. die folgenden Fragen geklärt werden:

  • Welche Inhalte sollen in diesem Seminar durch wen vorgestellt werden?
  • Zu welchen Themen sollen Übungen durchgeführt werden?
  • Worüber soll diskutiert und gemeinsam reflektiert werden?
  • Wie viel Zeit soll für die jeweiligen Themen investiert werden?
  • Und schließlich: Wie soll der konkrete Ablauf aussehen?

Ein Raunen geht durch die Menge, aber weder Petra noch Andreas lassen sich irritieren: „Hier sind die Rahmenbedingungen: Die Zeiten am ersten Seminartag lauten 9:00-18:00 Uhr und am zweiten Tag 9:00-17:00 Uhr. Das Seminar wird in diesem Raum durchgeführt. Bei Bedarf haben wir 2 Arbeitsräume für Kleingruppen. Ausgewählte Übungen können auch auf der Wiese vor dem Hotel stattfinden. Sie haben für die Vorbereitung der Agenda insgesamt 60 Minuten Zeit. Wir werden in der Zwischenzeit in der Cafeteria sitzen und stehen bei Fragen gern zur Verfügung. In diesem Fall senden Sie uns einfach ein bis zwei Delegierte und wir klären mit ihnen jene Themen, bei denen der Gruppe die Entscheidungen schwerfallen. Sie werden uns in exakt 60 Minuten Ihr Ergebnis präsentieren, zu dem wir dann auch Stellung nehmen werden. Wir wünschen viel Erfolg und Spaß bei der Arbeit“. Mit diesen letzten Worten verlässt das Trainerteam den Raum mit den zunächst äußerst verblüfften Teilnehmenden.

Die Bearbeitung von Unsicherheit

Die Spannung steigt – und zwar auf beiden Seiten. Im Seminarraum könnte man eine Nadel fallen hören, so leise ist es in der Gruppe geworden. Nach einer ersten Schrecksekunde schlägt eine Teilnehmerin vor, dass sich zunächst jeder fünf Minuten lang individuell überlegen könnte, was ihn oder sie interessiert und nachher würden diese Ideen in der Gesamtgruppe gesammelt. Der Vorschlag wird angenommen und nach einigen Minuten beginnt die Erstellung eines „Ideenspeichers“. Ein anderer Teilnehmer hat etwas Erfahrung im Moderieren von kleineren Teams und steuert den Prozess. Kleinere Diskussionen entstehen, Klärungen werden vorgenommen und schließlich auch Entscheidungen getroffen.

Auch das Trainerteam bemerkt eine hohe Anspannung. Haben wir die richtigen Anweisungen und die passenden Rahmenbedingungen gegeben? Was machen wir, wenn sie sich nicht einigen können? Wie gehen wir damit um, wenn ein Konflikt entsteht oder die Gruppe mit dem Misserfolg nicht umgehen kann? Sie überlegen sich Reaktionen auf die verschiedensten Szenarien, was ihnen bei der Bewältigung ihrer eigenen Unsicherheit ein wenig hilft. Knapp vor Ende der Zeit werden sie von zwei Teilnehmerinnen abgeholt. Nein, es gibt keine Fragen, sie wären fertig. Erleichtert und dennoch ein wenig verblüfft stellen die Trainer fest, dass die Gruppe einen sehr guten Ablaufplan für die nächsten beiden Tage erstellt hat. Ja, ein Stück weit ist der Plan sogar besser als der von ihnen ursprünglich erdachte. Nach einer kurzen Pause wird der Prozess der Selbstorganisation gemeinsam besprochen und reflektiert. Anschließend wird mit der Umsetzung der Agenda begonnen, an die sich das Trainerteam penibel genau hält. Am Ende wurde das Seminar von allen Anwesenden begeistert beklatscht.

Erkenntnisse auf Teamebene

Was kann man aus diesem sich tatsächlich so zugetragenen Beispiel für die Praxis des „agilen Unternehmens“ lernen? In erster Linie wird erkennbar, dass bei der Übergabe von Selbstorganisation Unsicherheiten entstehen und zwar auf allen Seiten: sowohl beim Team als auch bei der formalen Leitung.

Teams werden sinnvollerweise dann gebildet, wenn unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten kombiniert werden müssen, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen (Katzenbach & Smith 2006). Die Aufgabe wird an das Team als Gesamtheit gestellt und somit müssen alle Mitglieder gleichermaßen Verantwortung für das Ergebnis übernehmen (Schattenhafter 2006). Die Teammitglieder sind von Beginn an sowohl mit Unterschieden (Asymmetrie oder Komplementarität) als auch mit Gemeinsamkeiten (Symmetrie) konfrontiert (Simon 2004).

Die Gemengelage von Unterschieden (Asymmetrie oder Komplementarität) und Gemeinsamkeiten (Symmetrie) könnte durch vorgegebene Rollen oder Verfahren in ruhige Bahnen gelenkt werden. Rollen und Verfahren sind Festlegungen, die charakteristisch für Organisationen sind, nämlich bereits entschiedene Entscheidungen, die Prämissen für weitere Entscheidungen darstellen. Das macht Teams systemtheoretisch Organisationen ähnlich (und übrigens auch New Work systemtheoretisch plausibel). Zu berücksichtigen ist jedoch, dass in Teams direkte Interaktion möglich ist. Das hat zur Folge, dass Phänomene in Erscheinung treten, die anders zu behandeln sind, als in Organisationen. Wir nähern uns der Gruppendynamik (die von New Work leider zu sehr ausgeblendet wird).

Gruppendynamische Phänomene

Angenommen der erfahrene Techniker des Teams plädiert für die Inbetriebnahme einer Maschine und zwei Sachbearbeiterinnen aus der Administration haben ein „schlechtes Gefühl“ dabei. In vielen Technik-affinen Organisationen würde der Techniker auf Grund seiner Expertenrolle „das Sagen haben“. Die Meinung von Experten ist aber nicht immer jene, die zum besten Ergebnis führt. Die Experimente von Milgram (1993) zeigen beispielsweise die Gefahren auf, die sich daraus ergeben könnten, wenn zu sehr auf Experten gehört wird: man ordnet sein eigenes Urteilsvermögen jenem der Experten unter.

Wie wird eine gemeinsame Entscheidung getroffen? In vielen Fällen versuchen Teams „demokratische“ Abstimmungsverfahren anzuwenden, suchen nach Konsens oder ähnlichen Lösungen. Was passiert aber, wenn vier von fünf einer Meinung sind und eine einzelne Person „größte Bedenken“ für die gewählte Alternative hat? Wie könnte man zu einem Teamergebnis kommen? Wer würde sich mit welchen Argumenten durchsetzen? Es könnte Druck auf die „Abweicher“ ausgeübt werden und dieser Druck kann offen oder indirekt erfolgen, oder auch in den eigenen Abwägungen der Personen vorgenommen werden. Beispielsweise zeigte Solomon Asch (1956) dass viele Einzelpersonen versuchen wider besseren Wissens sich an die Gesamtmeinung anzupassen. Gruppendruck oder Konformitätserwartungen sind jedoch keine guten Ratgeber in Entscheidungsfindungsprozessen.

Erkenntnisse für Führungspersonen

Nun einige Schlussfolgerungen zur Situation der formalen Leitung: Es ist natürlich nichts Neues, dass eine klare Aufgabenstellung mit entsprechenden Rahmenbedingungen im Vorfeld sehr klar formuliert werden sollte. Und diese Formulierung muss auch verbal so stimmig sein, dass sie vom Team verstanden wird. Wer längere Zeit schon mit dem Team arbeitet wird dabei anders vorgehen (und formulieren) müssen, als neue Führungskräfte.

Im Team muss vieles ausgehandelt und diskutiert, mitunter auch gestritten werden. Teams benötigen jedoch Zeit diese Kompetenzen zu lernen. Das oben angeführte Beispiel funktionierte nur deshalb so gut, weil sich die Teilnehmer über einen längeren Zeitraum kannten und so Vertrauen untereinander aufbauen konnten. Darüber hinaus sollte auf die den Teams in ihrer Zusammenarbeit zur Verfügung gestellte Zeit geachtet werden. Selbst gut eingespielte Teams benötigen nämlich ausreichend Zeit diese Kompetenzen umzusetzen. Führung sollte daher bei allen Produktivitätserwartungen eine gewisse Eigenzeitlichkeit der Teamarbeit berücksichtigen und somit ein „soziomorphes Zeitverständnis“ einbringen (Heintel 2001).

Tatsächlich ist es für viele nicht immer einfach sich auf die „Weisheit der Gruppe“ zu verlassen. Diese Weisheit wirkt auf drei Ebenen, nämlich der sachlichen, der sozialen und der zeitlichen. Wer seine Mitarbeiter als Sachexperten sieht, wird sich auf deren Expertise verlassen können. Wer weiß, dass seine Mitarbeiter untereinander für eine gute Atmosphäre sorgen können, braucht sich keine Sorgen machen, wenn Konflikte entstehen. Und Teams sind es gewohnt mit klaren Zeitstrukturen umgehen zu können. Also, kein Grund für die Führung einzugreifen.

Schließlich muss man als leitende Person das Ergebnis der Gruppe im Wesentlichen akzeptieren und umsetzen helfen. Es wäre sehr kontraproduktiv, würde man sich zwar die Resultate anhören, aber dann doch andere Entscheidungen umsetzen. Außerdem mal ganz ehrlich gefragt: Wenn eine Führungskraft ohnehin alles besser weiß als das Team, wozu hat man dann überhaupt eines?

Wie wir sehen ist der kompetente Umgang mit gruppendynamischen Phänomenen Teil des kulturellen Transformationsprozesses. Entsprechend müssen alle Beteiligten dringend auf solche Kompetenzen vorbereitet werden.

 

Zur Nachlese

  • Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2006). The Wisdom of Teams. New York: Collins Business Essentials.
  • Schattenhofer (2006): Teamarbeit jenseits der Idealisierung – eine Untersuchung. In Edding, C. und Kraus, W. (Hrsg.): Ist der Gruppe noch zu helfen? Gruppendynamik und Individualisierung S. 77-94; Opladen: Verlag Barbara Budrich
  • Simon, F.B. (2004): In-Teamitäten. In: Simon, F.B. Gemeinsam sind wir blöd?!“, S. 142-159 Heidelberg: Carl-Auer.
  • Milgram, Stanley (1993): „Das Milgram-Experiment – Zur Gehorsamsbereitschaft gegenüber Autorität“, Rowohlt Taschenbuch, Hamburg.
  • Asch, S. E. (1956). Studies of independence and conformity: I. A minority of one against a unanimous majority. Psychological Monographs, 70(9), 1–70.
  • Heintel, P. (2001): Die Zeit von Sozialsystemen. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, 32(3), S. 245-258.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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