Sensemaking in Kleingruppen


Um handlungsfähig zu bleiben verknüpfe Erfahrungen mit Beobachtungen und erzeuge Sensemaking. | ©Thomas Reimer/fotolia.com

Es gibt Situationen für die man keine Erklärung hat und in denen man trotzdem handeln muss. Problematisch dabei ist, dass die Handlungen (oder auch „Nicht-Handlungen“) unter Umständen genau das Gegenteil von dem produzieren können, was man eigentlich bezwecken wollte.

Der Organisationstheoretiker Karl Weick hat dafür den Begriff „Sensemaking“ (in etwa: „Sinngenerierung“) geprägt. Das folgende Beispiel zeigt Beobachtungen dieses Phänomens in Kleingruppen, aus denen man Schlüsse für Führungsarbeit und Beratungspraxis ziehen kann.

Die Aufgabenstellung

Schauplatz ist ein Seminar zum Thema „Interkulturelle Kompetenzen“. Nach einem halben Tag Einführung wird eine Übung durchgeführt und die teilnehmenden Studenten werden in drei Gruppen aufgeteilt. Die erste Gruppe repräsentiert ein Volk, das den Bau von Türmen aus Papier erlernen möchte. Die zweite Gruppe setzt sich aus Beratern zusammen, die über das Wissen und Können solcher Fertigkeiten verfügen und deren Aufgabe es ist, das Volk entsprechend zu beraten. Was die Berater nicht wissen ist, dass das Volk einige Verhaltensweisen hat, die vom Verhalten der Berater abweichen. Die dritte Gruppe erhält den Auftrag den Prozess zu „beforschen“. Die Forschergruppe hat weder Informationen über das Volk, noch über die Berater.

Alle drei Gruppen erhalten zwanzig Minuten Zeit zur Vorbereitung: das „Volk“ muss zunächst die neuen Verhaltensweisen einüben, die Berater sollten sich untereinander für die Konstruktion der Papiertürme koordinieren und die Forscher sollten sich überlegen, was sie beobachten und wie sie auswerten wollen. Die Studenten gehen mit großem Elan an die Arbeit.

Der Umgang mit Irritationen

Nach der Vorbereitungszeit erhalten die Berater die Möglichkeit, sich mit dem Volk kurz zu koordinieren. Eine Abordnung von zwei Beratern führt die konkrete Auftragsklärung durch und holt erste Informationen bei den Kunden ein. Dieser Erstkontakt zwischen Volk und Beratern wird von den Forschern beobachtet.

Bei diesem ersten Aufeinandertreffen, sind die Berater zunächst überrascht, passen aber nach einigen Minuten ihr Verhalten jenem des „Klientensystems“ an. Die Forscher blicken einander irritiert an und scheinen wie erstarrt zu sein. Sie werden aber weder dazu gefragt, noch äußern sie sich von selbst dazu. Anschließend wird in den drei Gruppen kurz weiter gearbeitet und sie führen ihre letzten Vorbereitungsarbeiten durch. Weitere fünf Minuten später werden alle drei Gruppen in einen Raum gerufen und alle Berater sollen nun alle Mitglieder des Volkes beraten.

Der Lehrgangsleiter hatte diese Übung in der Vergangenheit bereits sehr oft durchgeführt und stellt fest, dass es diesmal anders abläuft. Üblicherweise zeigten sich die Berater irritiert über die Eigenheiten ihrer Klienten. Diesmal funktioniert die Anpassung des Verhaltens (Milton Bennett nennt dies „Adaption“) jedoch besonders rasch und reibungslos. Die Forscher wirken überrascht, beobachteten die Szenerie und machen sich kopfschüttelnd unzählige Notizen.

Die Reflexion führt zu Überraschungen

Nach der Übung wurden die Gruppen gebeten ihre Beobachtungen und Erlebnisse zu sammeln und auf einer Seite Flip-Chart zusammenzufassen.

Bei der Vorstellung der Ergebnisse und gemeinsamen Reflexion des Prozesses wird erkennbar, dass die Forschergruppe vollkommen aus dem Konzept geraten ist: Nichts von dem, worauf sie sich vorbereitet hatten, war eingetroffen. Viele Beobachtungen konnten sie weder einordnen noch ihnen Bedeutung zuordnen. Das Volk benahm sich „anders“ und die Berater schienen davon nicht wirklich beeindruckt zu sein, sondern verhielten sich entsprechend ebenfalls „anders“. Das irritierte die Forscher und führte zu großer Unsicherheit. Die Teilnehmer dieser Gruppe fühlten sich während der gesamten Übungsphase schlecht informiert und vermuteten vorgeführt zu werden. Sie konnten sich nur mühsam auf einige wenige Ergebnisse einigen. Was war geschehen?

Eine Erklärung aus der Organisationstheorie

Karl Weick hatte in seinen organisationstheoretischen Arbeiten auf das Konzept des Sensemaking hingewiesen. Vereinfacht zusammengefasst handelt es sich dabei um einen Prozess, bei dem in der Gegenwart beobachtete Ereignisse („cues and labels“) mit früher gemachten Erfahrungen, die bestimmte Erklärungen („frames and categories“) liefern und die Aufmerksamkeit in bestimmte Bahnen führen, in Verbindung gebracht werden. Indem die gegenwärtigen Beobachtungen mit den vergangenen Erfahrungen verknüpft werden, wird Bedeutung erzeugt, die somit auch Erklärung und Begründung für weiteres Handeln liefert.

Einige Studenten aus der Beratergruppe konnten scheinbar auf Erfahrungen zurückgreifen, diese ihren anderen Kollegen mitteilen und waren somit in der Lage sich rasch auf die beobachtbaren Phänomene einzustellen. Sie waren in der Lage einen Zusammenhang zwischen Seminartitel, Übung und die Beobachtungen des Verhaltens des Volkes erfolgreich herzustellen und somit ihre eigenen Handlungen entsprechend anzupassen. Ihr Sensemaking funktionierte.

Die Gruppe der Forscher hingegen war zu sehr mit den eigenen Annahmen beschäftigt und hielt wohl zu lange an ihnen fest. Die Eindrücke dürften so irritierend gewesen sein, dass sie in ihrer Handlungsfähigkeit wie erstarrt wirkte. Hätten sie ihr Interesse ausgeweitet (z.B. ihren Fokus mehr auf das überraschende Verhalten beider Seiten gelegt oder auf die Frage, wie auf abweichendes Verhalten unterschiedlich reagiert wurde), wäre ihr „Breakdown of Sensemaking“ vermeidbar gewesen.

Was bedeutet dies für Führung und Beratung

Einmal mehr wird die Wichtigkeit von gemeinsam durchgeführten Rückblicken, Reflexionen und Situationsanalysen klarer. Nicht zufällig gibt es in vielen Bereichen (wie zum Beispiel der Flugindustrie) nach Unfällen oder Beinahe-Unfällen intensive „After Action Reviews“, die zum Ziel haben, ein möglichst breites Erfahrungswissen zu generieren, auf das im Notfall zurückgegriffen werden kann. Solche Aktivitäten müssten regelmäßig im Team vorgenommen werden (das gilt sowohl für Führung als auch für Beratung).

Dabei sollten nicht nur vergangene Ereignisse und deren Ergebnisse betrachtet werden, sondern zusätzlich Kernfragen formuliert werden, welche die eigene Art des Beobachtens fokussieren (Gregory Bateson nannte dies Beobachtung zweiter Ordnung):

  • Was beobachten wir? Worauf lenken wir unsere Konzentration? Welche Ausschnitte der Wirklichkeit beobachten wir und welche nicht?
  • Warum beobachten wir dieses Phänomen? Gibt es (aus der Vergangenheit resultierende) Vorlieben für diese Ausschnitte, die wir beobachten? Auf welche guten/schlechten Erfahrungen greifen wir dabei zurück?
  • Wie beobachten wir uns selbst bei der Beobachtung? Sind wir uns zu rasch einig über unsere Beobachtungen, den dazugehörigen Erklärungen und wie wir diese bewerten?

 

Zur Nachlese:

  • Weick, K. E. (1995): Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
  • Bateson, G. (1972): Ökologie des Geistes. Frankfurt: Suhrkamp.
  • Bennett, M. J. (2013): Basic Concepts of Intercultural Communication: Paradigms, Principles, and Practices 2nd Edition Edition, Boston and London: Nicholas Brealey.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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