Sparringpartner für Beratung


Eine wichtige Aufgabe für Führung

Wenn man Beratung beobachtet, so ist ein Blick auf die zu beratende Organisation – und schließlich auf die für Beratung entscheidenden Repräsentanten – von großem Interesse. Immerhin müssen im Zuge eines Beratungsprozesses intern entsprechende Entscheidungen getroffen werden, und diese Entscheidungen treffen Führungskräfte und nicht Beraterinnen.

Wer eine Lösung sucht, hat ein Problem.

Natürlich entsteht im Zuge einer Beratung eine Wissens-Asymmetrie zwischen Beraterinnen und den Auftraggeberinnen. Beraterinnen sind jene Akteure, die man dazu engagiert, um eine bestimmte Problemstellung zu bearbeiten. Sie wissen, wie man ein bestimmtes Problem adressieren könnte, welche Methoden man wählen könnte und wie bestimmte Themen üblicherweise bearbeitet werden könnten. Wenn Führungskräfte dieses Wissen hätten, würde es keine Beratungsaufträge geben.

Wie bereits zuvor diskutiert, verbergen sich hinter den Anforderungen an Beraterinnen nicht selten sogenannte „Weg-Aufträge“: „Führen Sie die Methode ABC in unserem Unternehmen ein“, „Reorganisieren sie die Abteilung so, wie wir das bereits entschieden haben“. Solche Aufträge sind in der Praxis gar keine Seltenheit – allerdings sind die damit einhergehenden Ergebnisse genauso selten zufriedenstellend.

Idealerweise lautet ein Beratungsauftrag entweder: „Wir wollen weg von diesem Problem XY“ oder „Wir wollen diesen oder jenen Zustand erreichen“. Ersteres könnte man als Problemzentriert bzw. Problemfokussiert bezeichnen, letzteres als Zielorientiert bzw. Lösungsfokussiert. Unumgänglich ist in jeder der beiden Varianten die aktive Mitarbeit durch die Führung, denn sie haben die für die Umsetzung erforderlichen Kompetenzen.

Das Wissen der Führungskräfte

Führungskräfte verfügen in der Regel über gutes „Insiderwissen“ bezüglich ihrer Organisation. Einerseits kennen Sie die grundsätzlichen Regeln der Organisation, anderseits verstehen sie die Logik des jeweils wirksamen Funktionssystems (Luhmann 1984). Zu den Regeln, die in einer Organisation gelten, zählen formell entschiedene Regeln sowie die im Zuge praktischer Tätigkeiten entstandenen Regeln und Muster – wie beispielsweise kulturelle Regeln oder Informelles.

Das Führungspersonal gehört auch zu den wichtigsten Akteuren in der Organisation, wenn es um den Blick nach außen geht: wie verändert sich die für die Organisation relevante Umwelt? Welche Anforderungen werden auf die Organisation von außen zugetragen? Wie muss die Organisation intern auf veränderte externe Bedingungen reagieren? Immerhin müssen die internen Strukturen derart definiert sein, dass Umweltanforderungen bearbeitet werden können. Dahinter steckt das systemtheoretische Konzept der „strukturellen Kopplung“ (Luhmann 1984). Ein Beispiel aus der Praxis soll dies veranschaulichen.

Der Blick von innen nach außen

Ein Software-Unternehmen, das Programmentwicklung für Unternehmen anbietet, stellte beispielsweise vor einigen Jahren fest, dass es zunehmend schwieriger wurde neues Personal zu rekrutieren. Üblicherweise wurden Bewerber aus dem Umkreis von Universitäten und Fachhochschulen eingeladen. Im Zuge mehrerer Bewerbungsgespräche stellten die Vertreter der Organisation fest, dass übliche Anreize wie gute Atmosphäre in der Teamarbeit, Weiterbildungsmöglichkeiten oder Aufstiegschancen nicht mehr jene entscheidenden Argumente waren, die das Unternehmen als Arbeitgeber attraktiv genug machte. Viele Bewerber fragten explizit nach, ob nach agilen Methoden gearbeitet wird, denn das wäre ihr wichtigstes Entscheidungskriterium bei der Arbeitssuche.

In diesem Fall stellt der Arbeitsmarkt eine besonders relevante Umwelt für die Organisation dar, denn ohne qualifiziertes Personal ist das Kerngeschäft des Software-Unternehmens in Frage gestellt. Nicht zuletzt deswegen sah sich das Führungsteam dazu veranlasst, über die Arbeitsmethoden grundsätzlich nachzudenken. Man prüfte das entsprechende Angebot von Beratern und versuchte im Rahmen von Pilotprojekten agile Methoden einzusetzen. Allerdings hakte es immer wieder an der tatsächlichen Umsetzung der neuen Methoden, denn die in der Literatur angeführten und von den engagierten Beratern vorgeschlagenen Vorgehensweisen erwiesen sich für die Organisation als kaum durchführbar.

Was bedeutet dies für Führung?

Hier setzt eine wichtige Verantwortung für Führung ein, denn ihre wesentliche Kompetenz liegt darin, kritisch-reflektiert an Problemstellungen heranzugehen. Damit ist nicht gemeint, alles gleich im Vorfeld als „unbrauchbares neumodisches Zeug“ abzustempeln und den Status Quo zu verteidigen, sondern eine im philosophischen Sinn „aufgeklärte“ Haltung einzunehmen, die in der Soziologie als Methode der „Funktionalen Analyse“ (Luhmann 1964) eingeführt wurde. Man könnte sich Fragen stellen wie: Was bedeutet eigentlich das vorgeschlagene Konzept, von dem alle Welt so freudig berichtet, für unsere Organisation? Wie kann vermieden werden, dass man Neues pragmatisch an die Situation der Organisation anpasst? Welche Probleme werden wie behoben und welche „unerwünschten Nebeneffekte“ handelt man sich damit ein?

Wenn es Führungskräften gelingt, eine solche Position einzunehmen, werden sie zu besonders kompetenten Ansprechpartnern für Beraterinnen. Sie agieren wie „Sparringpartner“. Das ist zwar für alle Akteure intellektuell herausfordernd, für den jeweiligen Problemfall (bzw. den „Zielfall“) jedoch ein besonderer Vorteil. Man begnügt sich nicht mit vorgefertigten Antworten oder „zertifizierten“ Vorgehensmodellen, sondern kann auf die individuelle Logik einer Organisation eingehen. Denn immerhin gleicht in der Realität keine Organisation zu einhundert Prozent einer anderen. Ein schöner Nebeneffekt, der sich durch ein solches Vorgehen bemerkbar machen: Veränderungen lassen sich weitaus einfacher und rascher umsetzen.

 

Zur Nachlese:

  • Luhmann, Niklas (1964): „Funktionale Methode und Systemtheorie“, in: Soziale Welt 15, Band 1, 1-15.
  • Luhmann, Niklas (1984): „Soziale Systeme“, Frankfurt am Main: Suhrkamp.
  • Luhmann, Niklas (1998): „Gesellschaft der Gesellschaft“ Frankfurt am Main: Suhrkamp.
  • Simon, Fritz B. (2018): „Formen. Zur Kopplung von Organismus, Psyche und sozialen Systemen“, Heidelberg: Carl-Auer Verlag.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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