Teamarbeit gestalten


Teams im Kontext von Organisation | © kasto/fotolia.com

Höhere Produktivität, bessere Ergebnisse und schnelle Fortschritte sind nur drei von vielen Argumenten, die für Teamarbeit immer ins Feld geführt werden. Die Bildung und die Entwicklung von Teams sind dabei aber kein Selbstläufer. Wieviel Organisation braucht ein Team? Und worauf sollten Berater oder Führungskräfte achten, um die Zusammenarbeit zielführend zu gestalten?

Versucht man in einer Abteilung den „Teamgeist“ zu stärken und die zwischenmenschlichen Beziehungen zu fördern, kann sich das durchaus als ein unwirksames Unterfangen erweisen. In einem anderen Fall könnte man erfolglos versuchen, bei einem Projektteam die fachlichen Fragen zu betonen und Vorgehensweisen, Regeln der Zusammenarbeit sowie Entscheidungsstrukturen zu definieren. Solche Unsicherheiten bei Interventionen gehören zum Geschäft der Berater und zu den Aufgaben von Führungskräften.

Ein kleiner Ausflug in die soziologische Systemtheorie könnte helfen, Ansatzpunkte zur Lösung solcher Problemstellungen zu finden und somit auch Sicherheit im eigenen Vorgehen zu gewinnen. Soziale Systeme können spezielle Formen annehmen, die als Systemtypen für unsere Fragestellung sinnvoll scheinen: Interaktion und Organisation (Luhmann 1984).

Kommunikation unter Anwesenden: Interaktion

Man steht am Bahnsteig und es entsteht ein Gespräch mit anderen Wartenden über die Serviceleistungen der Bahn. Man trifft zwei Kollegen in der Kaffeeküche und diskutiert über die vor einer Stunde gehaltene Präsentation des Chefs. Das Projektteam trifft sich wöchentlich zu einem Jour Fixe und bespricht die aktuellsten Arbeiten und die nächsten Aufgaben. Aus systemtheoretischer Sicht sind dies Beispiele für Kommunikationen unter Anwesenden (Kieserling 1999). In einem Interaktionssystem ist Anwesenheit ein ausschlaggebendes Kriterium. Dabei ist es möglich zu kommunizieren, auch wenn einer der Teilnehmer nichts sagt. Er oder sie könnte beispielsweise zustimmend nicken, sich entrüstet zurücklehnen, gelangweilt an einer Zeichnung arbeiten, oder die Beteiligten könnten sich einander sehr rasch ins Wort fallen etc. Wird dies von den Anwesenden als wesentlicher Beitrag wahrgenommen, entsteht zusätzliche Information. So gesehen repräsentiert die Interaktion eine besonders reichhaltige Form der Kommunikation.

Organisation als System von Entscheidungen

In Organisationen stellt sich dies etwas anders dar. Systemtheoretisch exakt formuliert bestehen Organisation aus speziellen Kommunikationen, nämlich Entscheidungen (Luhmann 2000). Zugespitzt formuliert „lebt“ eine Organisation davon, dass Entscheidungen kommuniziert werden. Allerdings wäre es äußerst unpraktisch, müssten alle Kommunikationspartner immer anwesend sein, wenn eine Entscheidung getroffen bzw. weiter gegeben wird. Das betrifft beispielsweise Kundenanfragen, Entscheidungen über Lieferanten oder wenn Frau Meier als Führungskraft der Strategieabteilung ernannt wird. Für das Gelingen der Kommunikation in Organisationen ist Anwesenheit nicht Voraussetzung.

Teams pendeln zwischen Anwesenheit und Abwesenheit

Teams, die immer auch im Kontext von Organisation zu sehen sind, können zwischen den beiden Erscheinungsformen eingeordnet werden. Sie sind nicht entweder Interaktion oder Organisation, sondern haben immer Anteile von beidem. Hier bietet sich für Organisations-Beobachter ein guter Anknüpfungspunkt, denn wird im Interaktionsmodus kommuniziert dann gelten oft andere Regeln als im Organisationsmodus – und umgekehrt.

Die Unmittelbarkeit der Kommunikation unter Anwesenden erlaubt es, dass von jedem Interaktionspartner rasch und direkt auf Kommunikationen reagiert werden kann. Dadurch ergeben sich Kommunikationsmuster, die vermehrt als symmetrisch bezeichnet werden. Die Kommunikation ist auch immer als sehr inhaltsreich zu betrachten, denn die Anwesenheit ermöglicht es, dass neben verbalen Beiträgen auch non-verbale und paraverbale Phänomene „in die Kommunikation“ gelangen. Non-verbal wäre das Hochziehen der Augenbraue, unter paraverbal verstehen wir ein Zögern oder ein merkbares Leiser-werden: all dies sind wichtige Informationsquellen (Watzlawick et al, 1969).

Die Entscheidung, wer in einem Team arbeitet, konstituiert die Mitgliedschaft der einzelnen Protagonisten. Sie werden in erster Linie auf Grundlage ihrer Kompetenzen und Funktionalität als Teammitglieder ausgewählt. Dadurch entstehen komplementäre Beziehungsmuster, denn im Vordergrund stehen die Unterschiede der Teammitglieder. Ein Team muss nicht permanent am gleichen Ort und zur gleichen Zeit kommunizieren. Die Mitglieder verlassen das Jour Fixe und gehen wieder in ihre Büros um an den vereinbarten Aufgabenstellungen zu arbeiten. Sie liefern ihre unterschiedlichen Beiträge zum Gesamtergebnis mit zeitlicher Verzögerung. All dies beinhaltet eine Menge von Charakteristika, die wir in Organisationen ebenfalls finden.

Team oder Organisation – und was hilft uns das?

Um diese Fragen zu beantworten bedarf es zunächst der Klärung was man eigentlich bezwecken will.

Es gibt viele gute Gründe, dass eine soziale Einheit eng zusammenarbeitet und sehr rasch und direkt kommuniziert. Die Mitarbeiter wissen von den Problemstellungen, die jeden beschäftigen (denn sie können dies kaum überhören). Im Abwesenheitsfall kann somit einer für einen anderen einspringen und die Arbeiten übernehmen. Hat einer einen Engpass in seinen Kapazitäten, kann ein anderes helfen. Fragen von außen werden mehr oder weniger gleich beantwortet, denn es ist jedes Mitglied ausreichend informiert. Vermutlich fällt der Aufbau tragfähiger Beziehungen zwischen den Individuen leichter wenn sie öfter einander von Angesicht zu Angesicht kommunizieren. In einem solchen Fall sind alle Beteiligten auch in der Lage sich selbst zu koordinieren und zu führen.

Anderseits ist es auch legitim, dass unter Abwesenheitsbedingungen gearbeitet wird. Man denke nur an Einheiten, die geographisch verteilt arbeiten und kaum in der Lage sind „Face-to-Face“ zu kommunizieren. In solchen Situationen erfolgt die Kommunikation vorwiegend über den Einsatz technischer Medien. Physische oder gar gleichzeitige Anwesenheit ist nicht erforderlich In diesem Fall müssen die Arbeiten in kleinere Teile aufgegliedert werden, die unabhängig von anderen bearbeitet werden können. An einer zentralen Stelle werden die Teilergebnisse zu einem Ganzen verknüpft. Man ahnt schon, dass solche Systeme viel stärker als Kleinstorganisationen gedacht werden müssen. Klare Aufteilung der Arbeiten, Definition von Schnittstellen, Erstellung von Kommunikationswegen, klare Regelungen von Vorgehensweisen, Einrichtung von Entscheidungsstrukturen, Definition von Koordinatoren bzw. auch Führungspersonen.

Konsequenzen daraus

An diesen Fragestellungen zeigt sich die praktische Relevanz der Theorie sowohl für Beraterinterventionen, als auch für das Handeln als Führungskraft. Will man beispielsweise in einem Team, das an verteilten Orten und unter Einsatz moderner Medien arbeitet verstärkt die Vorteile nützen, die unter Anwesenheitskommunikation gegeben sind, dann machen gezielte Arbeiten im Modus eines Interaktionssystems viel Sinn (Krejci 2010). Bei physischen Treffen hat man den Vorteil, wichtige Fragestellungen zu diskutieren, kreative Lösungen zu erarbeiten und gemeinsam Entscheidungen zu treffen.

Ist dies hingegen für ein Team weder notwendig, noch erwünscht, dann bietet sich eher an in den „Organisationsmodus“ zu wechseln. Viele Entscheidungen müssen im Vorfeld getroffen werden und wirken wie Prämissen für andere Entscheidungen (Luhmann 2000). Damit sind Vorgehensweisen und Prozesse, Ziele und generelle Anliegen, Entscheidungsstrukturen, Kommunikationswege, Rollenklärungen, etc. gemeint. Beispiele dafür sind Produktionsprozesse, klar aufgeteilte und von einander wenig abhängige Verantwortungsbereiche, etc.

Zusammenfassend zeigt sich, dass es irrelevant ist, ob man soziale Einheiten dann Team nennt oder nicht. Viel wichtiger ist die Konsequenz für das Handeln als Berater oder als Führungskraft die man aus den beobachteten Phänomenen und den Absichten zur Gestaltung zieht.

Zur Nachlese:

  • Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme, Frankfurt: Suhrkamp Verlag.
  • Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
  • Kieserling, A. (1999): Kommunikation unter Anwesenden. Studien über Interaktionssysteme. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
  • Krejci, G. P. (2010). Selbsterneuerung in Teams durch virtuelle Arbeit. Hernsteiner, Nr. 2/2010, S. 12-15.
  • Watzlawick, P ., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1969). Menschliche Kommunikation. 9. unveränderte Auflage. Bern (u. a.): Huber.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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