Teamformen und deren Herausforderungen


Unterschiedliche Teamformen - unterschiedliche Problemstellungen | © Gajus/fotolia.com

Wenn man es mit Teams zu tun hat, können sich je nach organisatorischem Kontext unterschiedliche spezielle Dynamiken ergeben. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit sollen hier jene Teamformen untersucht werden, mit denen die meisten Organisationsbeobachter zu tun haben: Abteilungen, Führungsteams und Projektteams. Die folgenden typischen Herausforderungen können als Basis erster Hypothesen für die Arbeit als Berater oder Führungskraft verwendet werden.

Die Abteilung als Team

Abteilungen sind das Ergebnis der funktionalen Differenzierung von Aufgaben in Organisationen (Luhmann 2000). Sie werden gebildet, um einerseits leichtere Steuerung zu gewährleisten und anderseits klare Zuständigkeiten zu definieren. Zum Beispiel werden der Funktion „Human Ressource“ all jene Aufgaben zugeteilt die sich mit Personalfragen beschäftigen. Darunter fallen Tätigkeiten wie beispielsweise Recruiting, Vertragsgestaltungen, Gehaltsverrechnung, Personalentwicklung, etc. Diese Aufgaben werden in großen Unternehmen jeweils von Spezialisten bearbeitet, die oftmals wenig miteinander zu tun haben und daher selten die Notwendigkeit zur Kooperation sehen. In diesem Fall wird die Abteilung die Differenzierung besonders klar nach außen kommunizieren, so dass andere Abteilungen wissen wen sie bei welchen Fragestellungen anspielen können.

Schwierig wird es wenn Aufgaben auf einzelne Personen konzentriert werden und diese entweder arbeitsbedingt überfordert oder aufgrund von Abwesenheiten nicht verfügbar sind (Urlaube, Krankheiten, etc.). Oder wenn andere Einheiten in ihren Anfragen abgestimmte Gesamtlösungen erwarten. Wenn die Mitarbeiter einer Abteilung solche Situationen zwar erkennen, aber aufgrund von Eigeninteressen („Das ist nicht meine Aufgabe“), ungelösten Konflikten untereinander („Recht geschieht ihm, das hat er von seiner Geltungssucht“) oder Ignoranz („Keine Ahnung, wie das geht, interessiert mich auch nicht“) nicht aktiv werden, so bleibt dies von anderen nicht unbeobachtet („Die sind ja überhaupt kein Team!“).

Will man in einer Abteilung vermehrt Teamarbeit unterstützen, bietet es sich an gemeinsame Aufgabenstellungen und Ziele zu definieren, möglichst viele Kooperationsmöglichkeiten untereinander zu fördern und Konflikte untereinander zu bearbeiten. Besonders die Betonung auf das kollektive Verständnis für die Gesamtaufgabe („Wir sind die Spezialisten für Personalfragen“) und die Ausrichtung aller Aktivitäten darauf sind entscheidende Maßnahmen.

Das Führungsteam

Die Differenzierung der Aufgaben und Zuständigkeiten ist bei Führungsteams ähnlich gelagert. Ein Spannungsfeld entsteht häufig zwischen den Interessen der von ihnen geführten Einheiten und dem Gesamtunternehmen. Besonders heikel ist die Ausbalancierung externer Umstände mit internen Notwendigkeiten. Der Leiter einer Produktionsabteilung benötigt beispielsweise die Aufnahme neuer Fachkräfte, aber das Unternehmen erhält den Auftrag (vom Eigentümer, von der Konzernleitung, etc.) die Personalkosten zu senken.

Damit einher geht die Frage der Entscheidungsfindung in Führungsteams. Wenn sie sich nicht einigen können oder ihnen zu wenig Zeit für umfangreiche Aushandlungsprozesse zur Verfügung steht, müssen Entscheidungen von übergeordneten Funktionsträgern (z.B. einer Geschäftsführerin) übernommen werden. Solche „Lösungen“ stärken zwar die Funktion hierarchisch höher angesiedelter Rollen, führen jedoch dazu, dass die Führungsmannschaft weniger „mit einer Stimme“ spricht und nach außen hin (also insbesondere gegenüber den Mitarbeitern) als wenig kooperierend wahrgenommen wird. Dies wird übrigens nicht selten als (ungewolltes) Signal gesehen, dass Teamarbeit im Unternehmen nachrangig zu betrachten ist.

Ein Führungsteam braucht folglich ausreichend viele Möglichkeiten um sich mit speziellen internen Dynamiken zu beschäftigen, die sich aus Entscheidungssituationen ergeben. Das betrifft insbesondere Situationen, in denen Themen wie Kooperation und Wettbewerb untereinander, sowie auch Einfluss und Macht regelmäßig reflektiert werden sollten.

Das Projektteam

Projektteams werden üblicherweise gegründet wenn sich Problemstellungen als so komplex darstellen, dass sie von einzelnen Bereichen oder der Hierarchie nicht alleine gelöst werden zu können (Heintel und Krainz 2001). Speziell wenn interdisziplinäre und sehr fokussierte Bearbeitung erforderlich ist, wird eine klar definierte Aufgabenstellung an ein Team aus Spezialisten aus verschiedenen Bereichen delegiert. Innerhalb eines vorgegebenen zeitlichen und budgetären Rahmens müssen diese dann ihre Beiträge koordinieren. Bei Projektteams sind übrigens die typischen Charakteristika von Teams besonders gut zu erkennen.

Ein Teammitglied kommt aus einem Bereich, der bestimmte Eigeninteressen verfolgt, die den Interessen anderer Bereiche oder auch dem Projektzweck widersprechen können. Das kann Zielkonflikte betreffen, aber auch die Frage ob und wie viel man von seiner Arbeitszeit im Projekt einsetzt. Solche Widersprüche müssten innerhalb des Projektteams bearbeitet werden.

… aber es kann auch anders sein!

Die hier angeführten Beispiele decken wohl die am häufigsten zu findenden Beispiele für Teamformen in Organisationen ab und könnten als erste Anhaltspunkte zur Hypothesenarbeit verwendet werden. Neben diesen nur generell aufgezählten Herausforderungen, ergeben sich in der Praxis zahllose anderen Schwierigkeiten und Problemstellungen, die zu berücksichtigen sind. Es bleibt Beratern und Führungskräften also nicht erspart sich auf Besonderheiten und Überraschungen einzustellen…

Nächste Woche werden an dieser Stelle Teams im Kontext Globaler Organisationen näher betrachtet.

 

Zur Nachlese:

  • Heintel, P. und Krainz, E.E. (2001): Projektmanagement. Eine Antwort auf die Hierarchiekrise?. 4. Auflage. Wiesbaden: Gabler.
  • Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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