Über welche Kompetenzen Berater verfügen sollten


Umfangreiche Anforderungen an Organisationsberater | © Jeanette Dietl / fotolia.com

Das „Beratungsbusiness“ scheint für viele attraktiv zu sein: Manche sehen sich in ihrer Karriere am Zenit und wollen gar nicht „weiter nach oben“. Andere glauben, im Beraterberuf eine bessere Balancierung zwischen Arbeit und Freizeit zu erkennen und sehnen sich nach Selbstbestimmung. Schließlich begegnet man auch Managern, die sich umorientieren möchten, weil sie von diversen Taktiken und Machtspielereien, wie sie in Organisationen des Öfteren zelebriert werden, genug haben.

Wie auch immer die Gründe gelagert sind, mit der Entscheidung als Berater tätig zu werden, sind gewisse Kompetenzen verbunden, die von vielen unterschätzt werden. Wir wollen uns insbesondere die Frage stellen, welche Kompetenzen für Organisationsberatung von Interesse sein könnten.

Die Beratungs-Philosophie

Ausgangspunkt ist die Fragestellung nach den persönlichen Prämissen bezüglich einer leitenden Denkrichtung. Schätzt man es mit einzelnen Menschen zu arbeiten oder sind größere Einheiten im Vordergrund des primären Interesses? Hier lässt sich bereits eine erste Grundsatzentscheidung treffen, denn glaubt man eher an die Kraft der Einzelnen, um Organisationen vorantreiben können, so wird man eher „personenorientiert“ vorgehen wollen. Sieht man hingegen Strukturen und Muster als die treibende Kraft hinter den jeweiligen Konstellationen, so wird man wohl mehr in Richtung der Arbeit mit Systemen tendieren (vgl. Simon 2014).

Eine weitere Unterscheidung richtet sich danach, ob man vordergründig in Fachfragen beraten möchte oder ob man sich auf soziale Themen konzentrieren will. Ersteres beschäftigt sich mit Themengebieten wie beispielsweise Marketing, Vertrieb, Qualitätsmanagement, Produktionsplanung, etc. für die in erster Linie die jeweilige Fachexpertise von besonderer Bedeutung ist. Stehen hingegen Themen im Vordergrund, die soziale Zusammenhänge wie zwischenmenschliche Beziehungen, Muster, Konflikte, etc. behandeln, so wird eher Expertise gefragt sein, die soziale Prozesse besonders berücksichtigt.

Theorie als Fundament

Basierend auf diesen – zugegeben willkürlich gewählten – Unterscheidungen könnte man nach Ausbildungen Ausschau halten, die bewährte Praktiken für die jeweilige Denkrichtung anbieten. In welche Richtung man geht und wofür man sich entscheidet, es muss zu einem selbst und seiner tiefsten, innersten Überzeugung passen. Zusätzlich scheint es auch besonders wichtig zu sein, dass man weiß, was man tut (Weick 1976). Berater, die nur intuitiv und spontan handeln, ohne ihre Intuition oder Spontaneität erklären zu können, werden sehr früh mit Widerspruch und Misstrauen konfrontiert werden. Ihre Klienten sollten den Eindruck gewinnen, dass die von Ihnen engagierten Berater auf ein gutes Fundament zurückgreifen können.

Die Basis dafür findet sich in der Auseinandersetzung mit Theorie. Wer für ein gefestigtes theoretisches Fundament in seiner Tätigkeit sorgt, wird Sicherheit und Orientierung haben und handlungsfähig sein bei allen Unsicherheiten und Unabwägbarkeiten, die Beratungssituationen regelmäßig mit sich bringen. Beratung heißt in diesem Sinne nicht alles sofort zu wissen, aber zu erkennen, wie man auf theoretisches Wissen zurückgreifen kann. Oder, um es mit Kurt Lewin zu sagen: „There is nothing so practical as a good theory“ (Lewin 1951).

Berater müssen Übersetzungsarbeit leisten

Theoriearbeit soll jedoch nicht die Aufforderung sein, sich in den Elfenbein-Turm zurückzuziehen und hier und da unverständliche Vokabel von sich zu geben. Berater müssen Theorien verstehen und diese verständlich in die Praxis übersetzen können. Wenn ein Klient seinen Berater nicht versteht, wird er mit ihm auch wenig anzufangen wissen. Gleichsam ist es äußerst interessant zu beobachten, wie theoriegeleitete Gedanken im Umgang mit Klienten ihre Wirkung zeigen können. Solche Übersetzungsarbeit lernt man am besten dadurch, dass man sich intensiv mit Theorie beschäftigt. Besonders ideal ist die gemeinsam mit Kollegen geführte Diskussion über diverse Texte: was liest man aus dem Text heraus? Wie kann dies in der Praxis konkret angewendet werden? Was versteht man nicht? Wo sieht man Limits, aber auch Verbindungen zu anderen Autoren? Lesekreise und Diskussionsrunden bieten sich dafür besonders gut an.

Organisationswissen

Es liegt auf der Hand, dass Wissen über Organisationen erforderlich ist, wenn man Organisationen beraten will. Ein solches Wissen erwirbt man sich am besten auf praktische Art und Weise, indem man beispielsweise längere Zeit in Organisationen gearbeitet hat. So lernt man die Besonderheiten und Logiken von Branchen kennen, kann die Kultur einer Organisation hautnah miterleben und erkennt Schwierigkeiten aus nächster Nähe.

Gleichwohl ist der Wechsel aus einer Organisation hinein in die Beratung nicht ohne Herausforderungen verbunden. Insbesondere Manager erkennen bei diesem Rollenwechsel, den Unterschied zwischen der selbstverständlichen Möglichkeit als Führungskraft Entscheidungen zu treffen und den relativ machtlosen Interventionen als externer Berater. Oftmals wird man auch feststellen müssen, dass erfolgreiche Aktivitäten aus einer Organisation, in einer anderen Organisation nicht funktionieren. Internen Spielregeln, Muster und Strukturen sind von Organisation zu Organisation unterschiedlich (Luhmann 2000).

Wissen über soziale Zusammenhänge

Schließlich ist das Wissen über die Vielfältigkeit sozialer Phänomene eine unabdingbare Kompetenz, über die Berater verfügen sollten. Immerhin arbeitet man als Organisationsberater selten ausschließlich mit Einzelpersonen. Man hat es regelmäßig mit Gruppen und Teams zu tun und muss deren interne Dynamiken verstehen. Unweigerlich muss man sich mit Fragen auseinandersetzen wie zum Beispiel:

  • Welche Phänomene sind zu beobachten und wie geht man mit diesen um?
  • Woran erkennt man Beziehungsmuster?
  • Wie kann Zusammenarbeit entstehen und was sind Bedingungen für Konkurrenz?
  • Wie geht man mit Widerständen und mit Konflikten um?
  • Wie kann man als einzelner wirksam am Geschehen beitragen?

Zusätzlich sind Gruppen und Teams in Organisationen eingebettet und diese Situation führt zu einer äußert komplexen Gemengelage von unterschiedlichen Interessen, Erwartungen, Handlungen und Interventionen zwischen Menschen, kleineren Sozialsystemen wie Teams und dem Gesamtsystem Organisation (Geramanis 2017). Verständnis darüber erwirbt man am besten in gruppendynamischen Lernsettings (wie beispielsweise die T-Gruppe) und Berater sollten ausreichende Erfahrung dazu gesammelt haben.

 

Zur Nachlese:

  • Geramanis, Olaf (2017): „mini-handbuch Gruppendynamik“. Basel: Beltz Verlag.
  • Luhmann, Niklas (2000): „Organisation und Entscheidung“. Wiesbaden: Westdeutscher Verlag.
  • Weick, Karl (1979): „Der Prozess des Organisierens“. Frankfurt am Main: Suhrkamp Verlag.
  • Simon, Fritz B. (2014): „Einführung in die (System-)Theorie der Beratung“. Heidelberg: Carl-Auer Compact.
  • Lewin, Kurt (1951): „Field theory in social science: Selected theoretical papers“. New York: Harper & Row.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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