Universelle Prinzipien des Wandels? Eine Spurensuche im Internet


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Ist jeder Veränderungsprozess tatsächlich einzigartig? Funktioniert Wandel nicht immer nach ähnlichen Mustern? Gibt es universelle Prinzipien, nach denen Veränderungsprozesse gestaltet werden können? Was das Internet dazu sagt.
 
 

Nicht zuletzt vor dem Hintergrund der allerorts zitierten wachsenden Komplexität, Dynamik und Interdependenz unserer Zeit scheint die Sehnsucht nach universellen Prinzipien zur Gestaltung von Wandel größer denn je. Es mangelt nicht an Beiträgen im Web (siehe Abbildung 1). Ganz bewusst treffe ich keine Vorauswahl und suche nach den bekannten Autoren, sondern folge den direktesten Treffern zu den Suchbegriffen.

Klickt man sich dann durch die empfohlenen Seiten, wird einem schnell klar, dass man einen klaren Blick behalten muss. Das Internet ist geduldig. So kann jede und jeder seine drei, fünf, sieben oder zehn universellen Prinzipien des Wandels formulieren. Man trifft schnell auf absolute Lebensweisheiten, die in zwei Kategorien einsortiert werden können: Die simplifizierende Welt der MBAs und die simplifizierende Welt der «Erleuchteten». Beide Welten zeigen schnelle Rezepte auf – nach dem Muster A + B + C = Erfolg. Und beide Welten lassen deutliche Zweifel aufkommen, ob diese vereinfachenden Gleichungen den Härtetest der dreckig-komplizierten Welt des Wandels nach dem ersten Antesten bestehen können.

Was aber ist dazwischen zu finden? In der Tat viele Beiträge, die die Krux des Wandels auf einige wenige Prinzipien einkochen, ohne dabei den Kontakt zur Komplexität der Welt zu verlieren. Einige Prinzipien werden dabei wiederholt genannt:

  • Wandel ist menschlich und erzeugt Widerstand: Die größte Einigkeit zeigen die unterschiedlichsten Beiträge bei der Feststellung «Wandel erzeugt Widerstand» und dass es elementar für jeden Veränderungsprozess ist, diesen natürlichen Reflex von vornherein einzukalkulieren – also die menschliche Seite des Wandels systematisch zu beachten. Wandel in Systemen hängt letztendlich von der Akzeptanz von und der Umsetzung durch Menschen ab. PROSCI (siehe Kasten Seite 29) beschreiben in ihren Prinzipien deutlich, dass es eben nicht genug ist, die rational richtige Antwort zu finden, wenn man die emotionale Seite des Wandels, die Verlustängste der Menschen, nicht mitdenkt.
  • Kommunikation und Einbindung: Dementsprechend herrscht ebenso eine hohe Übereinstimmung darin, die Rolle der effektiven und umfassenden Kommunikation von Veränderungen zu betonen. Es scheint dabei kein Zuviel der Information zu geben; als wichtig gilt, entlang des gesamten Prozesses kontinuierlich auch Zwischenergebnisse zu kommunizieren. Daneben gibt es sehr viele Treffer rund um das Thema Einbindung aller Ebenen einer Organisation. strategy& betont beispielsweise die Einbindung von Mitarbeitern, um sowohl die Qualität von Entscheidungen zu verbessern als auch um sie von «Betroffenen zu Beteiligten» zu machen und ihnen neben der Notwendigkeit des Wandels auch den Nutzen – idealerweise ihren persönlichen Nutzen – vermitteln zu können.
  • Wandel ist ein Prozess. Heute möglicherweise eine triviale Aussage – aber so wichtig wie eh und je. Wandel verläuft nicht linear – Veränderungsmanagement muss also adaptiv reagieren und auf Unvorhergesehenes vorbereitet sein. Entsprechend gilt es, Reflexionsschleifen in das eigene Prozessmanagement einzubauen.
  • Eine von der Unternehmensspitze vorgelebte Kooperationskultur und Veränderungsbereitschaft: Die Kultur der Organisation hat für den Erfolg des Wandels eine essentielle Bedeutung. Sie muss Vertrauen und Verbindlichkeit fördern, sonst werden vereinbarte Veränderungen nicht umgesetzt oder in die Wirkungslosigkeit ausgesessen. Diese Kultur muss von der Spitze der Organisation vorgelebt werden, um sich in allen Teilen der Organisation tatsächlich entfalten zu können. Wir sprechen also nicht von hehren Leitbildsätzen an der Wand, sondern der gelebten und beobachtbaren Kohärenz von Wort und Tat als Voraussetzung für gelingenden Wandel. Darüber hinaus ist die aktive, öffentliche und kontinuierliche Unterstützung der Organisationsführung wichtig, um Wandel zu legitimieren.
  • Fokussierung ist entscheidend. Wandel kann in seiner Unübersichtlichkeit erst einmal einschüchternd sein. Während einige Prinzipien im Web zu finden sind, die sich in erster Linie auf die Größe der Veränderung beziehen («size matters» «start small»), überzeugt mich eher der Begriff Fokussierung der Unternehmenslotsen. Klein zu beginnen kann uns dazu verleiten, wichtige Elemente, die mit dem anzugehenden Kernproblem zu tun haben, auszublenden – und in diesem Sinne nicht mehr systemisch vorzugehen. Fokussierung hingegen betont die Kunst, das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterschieden, sich also der Essenz der Veränderung zu widmen. Das schließt auch die Disziplin in der Umsetzung und ein realistisches Agenda Setting mit ein (man kann nur so viel Wandel angehen, wie das System verträgt und ich Ressourcen einsetzen kann).
  • Die Frage der anzustrebenden Geschwindigkeit von Wandel wird widersprüchlich eingeschätzt: Auf der einen Seite wird vor den Gefahren von vorschnellen Entscheidungen und Prozessen gewarnt, die dann Rückschläge im Prozess zur Folge haben – nach dem Motto «schneller ist oft langsamer». Wandel beinhaltet erwünschte Verhaltensänderungen, die sich zumeist langsam vollziehen. Insbesondere nach ersten Erfolgen in der Verhaltensänderung gibt es in aller Regel Rückschläge, die eine entsprechend längerfristige Begleitung erfordern. J. P. Kotter empfiehlt hingegen, Menschen von der Dringlichkeit des Wandels zu überzeugen und ein entsprechendes Tempo vorzugeben, um möglichst früh erste Erfolge des Wandels vorzeigen zu können. Ähnlich halten es agile Ansätze des Veränderungsmanagements.
  • Vision – ja schon, aber… Hier war ich ehrlich gesagt überrascht. Der Begriff der Vision fällt zwar, insbesondere auch bei J. P. Kotter und Peter Senge. Er spielt aber in vielen anderen Aufzählungen von Prinzipien des Wandels keine prominente Rolle.

Aber ist das alles nun universell? Nicht unbedingt. Die Treffer sind dominiert durch Forscher und Unternehmensberatungen aus Großbritannien und den USA. Selbst bei gezielter Suche nach Treffern beispielsweise aus Afrika und Lateinamerika finden sich viele Verweise auf angelsächsische Quellen. Daher lohnt es sich, die Anknüpfungsfähigkeit dieser Dimensionen an andere Kulturkreise zu prüfen.

Eine Frage springt dabei ins Auge: Wie passen diese Prinzipien in Kulturen, die eher auf das Kollektiv, die Gemeinschaft ausgerichtet sind? Die Lebensphilosophie Ubuntu aus dem südlichen Afrika betont die Interdependenz unseres menschlichen Seins: Ich bin, weil Du bist. Mit anderen Worten: Sie betont die menschliche Seite des Wandels, der Einbindung und der Kooperationskultur. Eine ähnlich intensive Einbindung aller Mitglieder der Gemeinschaft liegt auch z. B. dem Führungsverhalten traditioneller Stammesvorsteher aus Fidschi zugrunde. Gleichzeitig beinhalten sowohl Ubuntu als auch die Führungsweise der Stammesvorsteher eine zusätzliche Dimension, die in vielen klassischeren Change Management Ansätzen nicht prominent vorkommt: eine ethische Komponente – eine Art Zielkorridor für Wandel mit einem starken Augenmerk auf das Gemeinwohl.

Buddhismus und Konfuzianismus betonen eine zusätzliche Dimension: die eigene innere Entwicklung als Voraussetzung dafür, gelingenden Wandel in Organisationen und sozialen Systemen zu gestalten. Unterschiedliche moderne Strömungen des Veränderungsmanagements greifen dies auf, was sich in vielfältigen Veröffentlichungen zum Thema Achtsamkeit, aber auch den Arbeiten von Peter Senge und Otto Scharmer am MIT Boston oder in der Prozessarbeit nach Arnold Mindell wiederspiegelt.

Es scheint, dass bei dieser Betrachtung jene Prinzipien gestützt werden, die sich auf die menschliche Seite des Wandels beziehen, Einbindung betonen und ein ganzheitliches-systemisches Vorgehen vorschlagen. Sicherlich kein Zufall – denn das Universellste am Wandel ist und bleibt letztendlich, dass er Menschen zum Gegenstand hat.

 

ZOE Ausgabe 3/17
Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag aus der aktuellen Ausgabe 3 der ZOE, welchen wir Ihnen hier exklusiv als Leseprobe zur Verfügung stellen.

Hier geht es zum Originalbeitrag inklusive Abbildung und Linkliste.


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