Wann sind „Stretch Goals“ sinnvoll?


Herausfordernde Ziele sind nicht immer sinnvoll | ©Stefan Schurr/fotolia.com

Ein Stretch Goal ist ein Ziel, das sehr herausfordernd definiert wird: es ist besonders schwierig (aber nicht unmöglich!) zu erreichen und hat einen hohen Neuigkeitswert. Auf den ersten Blick wird dieses Ziel als interessant empfunden, aber anfangs weiß noch niemand so recht wie man es erreicht.

Stretch Goals können aggressiv formuliert werden, indem sie vor allem die Effektivität und Ergebniserreichung steigern sollen (z.B. „Wir wollen den Umsatz um 20 % gegenüber dem Vorjahr steigern“, oder „Wir wollen 25% jährliche Rendite“). Man kann Stretch Goals aber auch auf Entwicklung ausrichten, wenn ein Mitarbeiter die Verantwortung für ein komplett neues Aufgabengebiet übernehmen soll (z.B. ein Verkäufer leitet ein Prozessverbesserungsprojekt).

Der Sinn und Zweck von Stretch Goals ist, dass sie anregen sollen, bisher Verwendetes in Frage zu stellen, vollkommen neue Methoden zu suchen und Kräfte zu mobilisieren. Doch in welchen Situationen ist ein Stretch Goal tatsächlich sinnvoll?

Fördernde und behindernde Auswirkungen

Viele solcher Ziele werden eingesetzt um die Fähigkeit zur „Exploration“ zu steigern; andere hingegen dienen dazu die Praxis der „Exploitation“ zu steigern (vgl. Kerr & Landauer, 2004). Der Einsatz von Stretch Goals kann für die Lernfähigkeit in einer Organisation („Exploration“) und den Leistungsgrad („Exploitation“) sowohl förderlich, als auch hinderlich sein kann. Das erkennt man an kognitiven, affektiven und verhaltensbezogenen Reaktionen (Sitkin et al, 2011).

Einfluss auf die Fähigkeit des Organisationalen Lernens

Begünstigend, fördernd Behindernd, störend
Kognitiv:

  • Förderung der Aufmerksamkeit
  • Systematische Verarbeitung neuer Informationen
Kognitiv:

  • Übertriebene Wachsamkeit
  • Unfähigkeit, neue Informationen zu verarbeiten
Affektiv:

  • Enthusiasmus und Energie
  • Optimismus
  • Verständnis für die Notwendigkeit
  • Neugierde und spielerische Herangehensweise
Affektiv:

  • Angst
  • Hilflosigkeit
  • Abneigung gegenüber Veränderungen
  • Abwehrhaltungen
Verhaltensbezogen:

  • Versuch und Irrtum
  • Ausgiebige Suche nach neuen Möglichkeiten und Fortschritten
Verhaltensbezogen:

  • Chaotisches Vorgehen
  • Unzureichende Fähigkeit zum Umgang mit Feedback

Einfluss auf die Leistung in einer Organisation

Begünstigend, fördernd Behindernd, störend
Kognitiv:

  • Konzentration auf interne / kontrollierbare Faktoren
  • Möglichkeiten werden ausgelotet
  • Aufmerksamkeit auf verwendbare neue Informationsquellen und Analysen
Kognitiv:

  • Fokus auf externe / nicht kontrollierbare Faktoren
  • Interpretation von Gefahren
  • Anwendung von raschen Lösungen („quick fixes“)
Affektiv:

  • Verbesserungspotentiale ausloten
  • Hohe Widerstandsfähigkeit gegenüber negativem Feedback
Affektiv:

  • Wenig Commitment zu Zielen
  • Geringe Widerstandskraft gegenüber negativem Feedback
Verhaltensbezogen:

  • Hoher Einsatz und Durchhaltevermögen
  • Auswahl der effektivsten Strategien zur Zielerreichung
Verhaltensbezogen:

  • Wenig Koordiniertes Vorgehen
  • Ressourcen werden falsch eingesetzt

Quelle: Sitkin et al (2011), Übersetzung: Gerhard P. Krejci

Erfolg und Überschuss als Einflussfaktoren

Es stellt sich die Frage, unter welchen Bedingungen die Effekte von Stretch Goals positiv und wann sie negativ sind:

  • Organisationen (bzw. Einheiten davon), die in ihrer Vergangenheit erfolgreich in ihrer Leistungserbringung waren, würden positive (unterstützende, begünstigende, fördernde) Effekte in Bezug auf Lernen und weitere Leistungserbringung erzielen. Erfolgreiche surfen eben auf der Welle des Erfolgs.
  • Umgekehrt gilt, dass erfolglosere Organisationen negativere (behindernde, störende) Lern- und Leistungseffekte erwarten würden. D.h., ist eine Organisation in einer Krisensituation, wird es schwierig werden, Lernpotenziale zu fördern (wer lernt schon gerne unter Druck?).
  • In Organisationen mit überschüssigen Ressourcen – wie etwa freie Kapazitäten bei den Mitarbeitern –würde der Einsatz von Stretch Goals positive Effekte auf Lernen und Leistung liefern: Wo etwas eingespart, erleichtert, vereinfacht werden kann, wo Veränderungen sich auch in Kennzahlen positiv bemerkbar machen, kann man hohe Lerneffekte und Leistungssteigerungen erzielen.
  • Sind allerdings alle Ressourcen-Anpassungen bereits optimiert („ausgereizt“), werden negative Effekte sichtbar. Wurden zum Beispiel die Prozesse bereits optimiert und der Personalstand ist am untersten Limit, kann die Vorgabe von sehr herausfordernden Zielen eher negativ auf Verhalten, Emotionen und Verhalten der Mitarbeitern wirken.

Stretch Goals können positiv sein, aber oft auch negativ

Somit hilft ein Blick auf bisherige Erfolge und überschüssige Ressourcen, um festzustellen, dass Strech Goals sinnvoll in der Organisation eingesetzt werden können. Kombiniert man diese vier Varianten, kommt wird eine paradoxe Situation erkennbar:

Ressourcen = niedrig Ressourcen = hoch
Leistung =
hoch
Quadrant 1
Neutrale bzw. eher störende Effekte,
Stretch Goals werden mit weniger Wahrscheinlichkeit definiert
Quadrant 2
Sehr unterstützende Effekte,

Stretch Goals werden kaum definiert

Leistung =
niedrig
Quadrant 3
Besonders störende und negative Effekte,
Stretch Goals werden allerdings sehr oft definiert
Quadrant 4
Neutrale bzw. einige unterstützende, positive Effekte,
Hohe Wahrscheinlichkeit, dass Stretch Goals definiert werden

Die Paradoxie von Stretch Goals (Sitkin et al, 2011; Übersetzung Gerhard P. Krejci)

Die Kombinationen in Quadrant 1, 3 und 4 zeigen, dass sich Organisationen zum falschen Zeitpunkt (bzw. in ungünstigsten Konstellationen) für Stretch Goals entscheiden, nämlich vor allem dann, wenn wenig überschüssige Ressourcen vorgefunden bzw. ein niedriges Leistungsniveau aufgewiesen wird.

  • Vermutlich ist es sinnvoll, auf Stretch Goals überhaupt zu verzichten, wenn es aufgrund hoher Leistung und wenig Überschuss-Ressourcen keinen Grund dafür gibt (sh. Quadrant 1).
  • Für Quadrant 3 sollte man eher kurzfristige, einfache Erfolge („Quick Wins“) abzielen.
  • Fälle, die zu Quadrant 4 zählen wären hauptsächlich von äußeren Faktoren dazu gezwungen, sich höhere Ziele zu setzen.

Angesichts der Gefahr von möglichen negativen Auswirkungen auf Wahrnehmung, Emotionen und Verhalten empfiehlt es sich, zunächst einmal dafür zu sorgen, dass Erfolge gegeben sind, bevor mit Stretch Goals gearbeitet wird.

Die besten Effekte lassen sich mit Stretch Goals erzielen, wenn bisher schon auf hohe Leistung zurückgeblickt werden kann und einige überschüssige Ressourcen vorhanden sind (Quadrant 2). Allerdings dürfte in solcher Situation wenig Anreiz darin liegen über Stretch Goals nachzudenken, wenn ohnedies alles gut läuft.

Paradoxerweise werden Stretch Goals eher dann formuliert, wenn es nicht sinnvoll ist und umgekehrt nicht angewendet, wenn sie ein gehöriges Potenzial in sich tragen. Führung kannbei solchen Fragen eine wichtige Rolle übernehmen.

Zur Nachlese:

      • March, J. G. (2016): „Zwei Seiten der Erfahrung. Wie Organisationen intelligenter werden können“, Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
      • Kerr, S. & Landauer, S. (2004): „Using Stretch Goals to promote organizational effectiveness and pesonal growth: General Electric and Goldman Sachs“, Academy of Management Executive, Vol. 18, No. 4, S. 134-138.
      • Sitkin, S.B.; See, K.E.; Miller, C.C.; Lawless, M.W.; Carton, A.M (2011): „The Paradox of Stretch Goals: Organizations in Pursuit of the seemingly impossible“, Academy of Management Review, Vol 26, No. 3, S. 544-566.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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