Was Berater von Zahnärzten lernen könnten


Netzwerke werden vermehrt unumgänglich in der Beratung | ©roostler/fotolia.com

Manchmal können äußerst unangenehme, persönliche Ereignisse zu unverhofften, interessanten Lernerkenntnissen mutieren. Das unangenehme Ereignis ist mit gravierenden Zahnproblemen verknüpft, der Besuch beim Zahnarzt und die Überweisung an eine Zahnklinik führten zu interessanten Lernerkenntnissen zum Thema Beratung.

Die Einzelkämpfer

Zahnärzte sind nicht selten selbständige Unternehmer, die sowohl langjährige als auch immer wieder neue Patienten behandeln. Ihre Arbeitsweise besitzt in vielen Fällen Ähnlichkeit mit jener von Beratern und somit liegt es nahe, einen Blick auf ihre Situation zu werfen.

Zahnärzte müssen über umfangreiche Kompetenzen verfügen. Da permanent neue Erkenntnisse in der Zahnbehandlung gewonnen werden, müssen sie sich unumgänglich mit neuen Methoden auseinandersetzen. Zusätzlich dazu erwarten ihre Kunden eine gute Beratung sowie eine kompetente Behandlung. Um sie in ihren Erwartungen zu bestätigen, hängen im Warteraum zahlreiche Zertifikate und Bestätigungen über Teilnahmen an Kongressen und Weiterbildungen.

Allerdings sind Zahnärzte gelegentlich mit anspruchsvollen Problemfällen konfrontiert, die sie nicht alleine bearbeiten können. Entweder es fehlt ihnen an ausreichender Erfahrung oder an erforderlichen Gerätschaften. In unserem Fall war so eine Situation eingetreten und die Zahnärztin empfahl den Besuch bei Kollegen in einer Spezialklinik.

Die Spezialisten

Bei dieser Spezialklinik handelt es sich um eine kleine, aber höchst professionell arbeitende Organisation, die auf eine bestimmte Behandlungsmethode spezialisiert ist und mit einzelnen Ärzten kooperiert. Das Verhältnis zum Patienten ist sehr klar und explizit auf die Dauer der Behandlung beschränkt. Die Spezialisten beanspruchen nicht für sich, jede Kleinigkeit selbst zu übernehmen, sondern sie konzentrieren sich auf ihr Spezialgebiet. Die weitere Behandlung übernimmt wieder der zuweisende Zahnarzt.

Diese Organisation verfügt über klare, formale Strukturen und Abläufe. Eine überschaubare Anzahl von fünf Ärzten steht an ihrer Spitze. Sie sind am Unternehmen beteiligt und einige arbeiten als Geschäftsführer des Unternehmens. Sie werden fachlich von neun weiteren erfahrenen Ärzten, sowie zirka zwanzig Assistenten unterstützt. Als Patient durchläuft man einen gut organisierten Prozess, bei dem die individuelle Behandlung nicht verloren geht. Man ist über jeden Schritt informiert und die Ärzte nehmen sich für ihre Patienten ausreichend viel Zeit. Darüber hinaus wurde die zuweisende Ärztin regelmäßig über die aktuellen Behandlungsschritte in Kenntnis gesetzt.

Was hat das mit Beratung zu tun?

Mit einem Blick auf das Beratungsgeschäft rücken einige wichtige Punkte in den Vordergrund. Viele Berater treten entweder alleine als Einzelunternehmer auf, oder schließen sich Sozietäten bzw. Beratungsfirmen an. Nicht selten arbeiten einzelne Berater mit größeren Firmen zusammen, um für ihre Kunden eine möglichst kompetente und zielführende Beratung anbieten zu können.

Einzelberater haben zwar eine umfangreiche Ausbildung, aber müssen sie deswegen wirklich jede Fragestellung bearbeiten können? Gerade in Zeiten großer Unsicherheiten und Komplexitäten wird es noch wichtiger werden, seinen Kunden ein sehr klares Portfolio anzubieten und weniger zu signalisieren, in allem ein Profi zu sein. Kunden schätzen es, wenn man ehrlich seine Grenzen aufzeigt und im Bedarfsfall Kollegen empfehlen kann. Das setzt natürlich ein umfangreiches Netzwerk voraus, in dem allerdings ein Spannungsfeld zwischen Kooperation und Kompetition ausreichend reflektiert werden muss. In manchen Fällen ist man Partner, in anderen Mitbewerber. Ein offener und aufgeklärter Umgang mit diesem Spannungsverhältnis zeigt die Qualität des Netzwerkes. Netzwerkbildung und –pflege werden in den nächsten Jahren für Berater zu noch weit wichtigeren Aufgaben und daraus ergeben sich einige zentrale Fragestellungen.

Fragen zur Netzwerkpflege

  • Verfügen die Berater über ein Netzwerk, an das sie vertrauensvoll ihre Kunden für bestimmte Aufgabenstellungen überweisen können?
  • Wie gut präsentieren sich die Kooperationspartner gegenüber Kunden durch grundsätzliche Abläufe?
  • Wird dem Kunden, trotz professionell gebotener Routine, ein Gefühl ausreichender Individualität und Besonderheit hinsichtlich seines Anliegens vermittelt?
  • Wie wird der Informationsfluss zwischen zuweisenden und übernehmenden Partnern gestaltet?
  • Inwieweit wird dies dem Kunden kommuniziert und wie wird mit Vertraulichkeit umgegangen?
  • Wie wird sichergestellt, dass die Empfehlenden von ihren Kollegen (bzw. den jeweiligen Beratungsfirmen) fair behandelt werden und ihre Kunden nicht verlieren?
  • Wie werden solche Fälle ökonomisch abgewickelt?
  • Wie verfährt man mit der Situation, dass sich der Kunde in Zukunft eventuell direkt an die zugewiesenen Kollegen wendet?

Vermutlich können solchen und weitere Fragen bei der Gestaltung des eigenen Beratungs-Netzwerkes hilfreich sein. Weitere Erkenntnisse aus diesem Fallbeispiel betreffen den Umgang mit Wissenserwerb und werden nächste Woche bearbeitet.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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