Was heißt hier Team?


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Im täglichen Sprachgebrauch wird mit dem Begriff „Team“ relativ locker umgegangen. Man arbeitet im Verkaufsteam, beauftragt Projektteams, führt die Organisation mit einem Managementteam und man bevorzugt Mitarbeiter, die „Teamfähigkeiten“ als besondere Kompetenzen aufweisen. Wenn man persönlich gut miteinander auskommt ist man ein gut eingespieltes Team. Sollte es mal nicht so klappen engagiert man einen Berater, der ein „Teambuilding“ durchführt. Doch was steckt überhaupt hinter dem oft gebrauchten Zauberwort „Team“?

Vom Pferdegespann zur Organisation

Der Begriff geht etymologisch auf die Bezeichnung „Teamster“ zurück, mit der jene Person, gemeint war, die ein Pferdegespann (altengl. „team“ für Gespann) führte. Eine modernere Definition versteht unter einem Team

  • eine Gruppe von Personen in übersichtlicher Anzahl,
  • die an einer gemeinsamen Aufgabenstellung arbeitet
  • um ein an sie gestelltes Ziel zu erreichen,
  • indem die Mitglieder ihre sich ergänzenden Fähigkeiten und Fertigkeiten einbringen
  • und dabei ihre individuellen Leistungen und Arbeitsweisen aufeinander abstimmen
    (in Anlehnung an Katzenbach/Smith 2006, Schattenhofer 2006, Simon 2004).

Der Teambegriff ist im organisatorischen Kontext zu sehen: ohne Organisation kein Team. Als Organisations-Beobachter wäre es hilfreich, die zentralen Begriffe genauer zu untersuchen, denn somit könnten einige praktische Konsequenzen für Führung und Beratung ausgearbeitet werden.

Eine übersichtliche Anzahl von Personen

Die Anzahl der Mitarbeiter in einem Team ist mit Bedacht zu wählen. Das hat damit zu tun, dass eine kleinere soziale Einheit die Möglichkeit bieten sollte, dass jedes Mitglied mit allen anderen Mitgliedern des Teams in Kontakt treten kann. Das lässt sich auch quantitativ argumentieren, denn die Anzahl der möglichen Kontakte (n) der Mitglieder in einem Team mit x Mitgliedern ergibt sich aus der einfachen Formel n=x(x-1). Bei 5 Personen wären das in beide Richtungen 20 Kontaktmöglichkeiten, bei 12 würde dies auf 132 Kontakte ansteigen, bei 18 Teammitgliedern hätte man 306 Kontakte, etc.

Wie wir wissen, ist Komplexität durch die Anzahl der Kommunikationen und Handlungen innerhalb einer sozialen Einheit gekennzeichnet. Das bedeutet: je mehr Akteure Kommunikationen und Handlungen in ein soziales Geschehen einbringen, desto komplexer ist die Situation (Luhmann 1978). Auf die Größe von Teams umgelegt, können wir schlussfolgern, dass damit ein wesentlicher Einflussfaktor auf die Komplexität in einem Team gegeben ist. „Size matters“, und zwar nicht unerheblich.

Erfahrungen aus der Gruppendynamik und aus Trainingssituationen legen eine maximale Größe von 12 Personen nahe. Ideal wäre wohl eine Anzahl zwischen fünf und neun Personen.

Eine bestimmte Aufgabenstellung

Üblicherweise wird ein Team gebildet, um eine bestimmte Aufgabe durchzuführen. Diese Aufgabe wird gewöhnlich von anderen gestellt (z.B. den Repräsentanten der Hierarchie einer Organisation, oder von externen Auftraggebern). Ein klassischer Fall sind Projektteams, Arbeitsgruppen, Task Forces, Regionalteams, etc. Die Aufgabenstellung ist klar definiert, manchmal auch als Zweck formuliert („Wir sind zuständig für …“) und wird von allen Beteiligten verstanden. Aufgabenstellungen, die sich an eine soziale Einheit „Team“ richten, sind an gewisse Ergebniserwartungen geknüpft.

Ein an das Team gerichtetes Ziel

Erwartungen, die als bestimmte Merkmale der Unterscheidung zum Status Quo beschrieben werden können, lassen sich als Ziele definieren. Eine Formulierung könnte beispielsweise lauten „Am Ende des Vorhabens sollte…“

Unterschiedliche Ziele, die wenig miteinander zu tun haben, könnten beispielsweise in einem Bereich oder in einer Abteilung formuliert werden. Es wurde zwar einen gemeinsamen Zweck definiert, aber jeder verfolgt sein eigenes „Ding“. Das ist per se nicht schlecht, dennoch handelt man sich ein, dass die Mitglieder in einem solchen Gebilde keinerlei Notwendigkeiten sehen oder Anreize finden zu kooperieren. Geschweige denn, dass man voneinander lernen könnte.

Um nicht falsch verstanden zu werden: es soll hier nicht dafür argumentiert werden, dass einzelne Mitarbeiter nicht unterschiedliche individuelle Ziele verfolgen. Will man es jedoch mit einem „Team“ zu tun haben, dann ist es sinnvoll ein gemeinsames Ziel zu formulieren, das sich an die gesamte soziale Einheit richtet.

Komplementäre Fähigkeiten und Fertigkeiten

Wenn alle alles können, können alle alles alleine machen. Die Zusammensetzung eines Teams wird im Idealfall auf Basis von sich ergänzenden Fähigkeiten und Fertigkeiten vorgenommen. Je heterogener die Zusammensetzung des Teams, desto umfangreicher die Kompetenzen, die genutzt werden können. Was der eine nicht so gut kann, übernimmt ein anderer. Somit kann jedes Teammitglied seine Stärken einbringen und die anderen gleichen seine Schwächen wieder aus.

Eine solche Grundidee von Komplementarität bringt zwar eine gewisse Abhängigkeit mit sich, denn es wird klar, dass einzelne ohne die Hilfe anderer nicht erfolgreich sein können. Anderseits birgt ein heterogen zusammengesetztes Team ein hohes Potenzial an Lernmöglichkeiten und es wäre unklug, diese nicht zu nützen.

Abstimmung der Leistungen und Arbeitsweisen:

Teamarbeit ist geprägt von der Abstimmung arbeitsteiligen Vorgehens. Ein gemeinsamer Nenner dazu findet sich in der regelmäßigen und gemeinsamen Bearbeitung der Aufgabenstellung. Üblicherweise besprechen die Teammitglieder bei ihren Arbeitstreffen die wichtigsten Vorgehensweisen, suchen Lösungen für schwierige Fragestellungen, behandeln Widersprüche und erarbeiten qualitativ hochwertige Ergebnisse.

Daher ist das Gelingen der Kommunikation zwischen den Mitgliedern ein wichtiger Faktor gut funktionierender Teamarbeit. Gleichzeitig werden gegenseitigen Verpflichtungen eingegangen und Erwartungen bezüglich der jeweiligen Anstrengungen formuliert.

Was bedeutet dies nun für Führung und Beratung?

Die Konsequenzen für Führung lauten daher:

  • Halte Deine Teams möglichst klein,
    … sonst steigerst Du unnötigerweise die Komplexitäten. Denn einerseits wird die Koordination der Arbeiten schwierig, anderseits zerfallen zu große Teams in Sub-Teams. Das hat zur Folge, dass die gemeinsame Zusammenarbeit schwieriger wird, die einzelnen besonderen Fähigkeiten und Fertigkeiten unerkannt bleiben und die Identifikation mit der Aufgabenstellung sinkt.
  • Achte auf eine klare Aufgabenstellung und ein gut definiertes Ziel,… für alle Mitglieder des Kollektivs. Somit wird aus einzelnen Verantwortlichkeiten eine Gesamtverantwortung, die sich an alle richtet.
  • Stelle ein Team nach möglichst hoher Heterogenität zusammen.
    Erst durch die Unterschiedlichkeit wird allen klar, dass sie nicht nur von einander abhängig sind, sondern auch von einander profitieren können.
  • Fördere Gruppendynamisches Verständnis.
    Teams sind zwar in organisationale Kontexte eingebettet, folgen aber im Kern vielen gruppendynamischen Regeln. Um diese gut nutzen zu können, ist es für alle an Teamarbeit beteiligten wichtig, einen geschulten Blick dafür zu haben. Das betrifft sowohl den Blick auf Prozesse und Muster, die sich innerhalb eines Teams ergeben, als auch das Wissen um die eigene Wirkung als Individuum.

Beratern ist zu empfehlen, dass sie bei ihren Aufträgen diese Charakteristika kritisch hinterfragen. Manchmal hat man es nicht mit Teams zu tun, sondern mit Klein-Organisationen. Und für diese gelten oft andere Regeln zur Intervention als in Teams.

Mehr davon in Kürze…

Zur Nachlese:

  • Luhmann, Niklas (1978). Komplexität. In Türk, K. (Hrsg.): Handlungssysteme. S. 12-37, Opladen: Westdeutscher Verlag.
  • Katzenbach, J. R., & Smith, D. K. (2006). The Wisdom of Teams. New York: Collins Business Essentials.
  • Schattenhofer (2006): Teamarbeit jenseits der Idealisierung – eine Untersuchung. In Edding, C. und Kraus, W. (Hrsg.): Ist der Gruppe noch zu helfen? Gruppendynamik und Individualisierung S. 77-94; Opladen: Verlag Barbara Budrich
  • Simon, F.B. (2004): In-Teamitäten. In: Simon, F.B. Gemeinsam sind wir blöd?!“, S. 142-159 Heidelberg: Carl-Auer,

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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