Was sind Paradoxien?


"Gehe links, das ist richtig. Gehe rechts, das ist richtig. Bleibe auf keinen Fall stehen!" | © geargodz / fotolia.com

In letzter Zeit rückt die Frage, wie man in Organisationen mit Paradoxien umgehen sollte, immer mehr in den Mittelpunkt. Um sich dieser sperrig klingenden Bezeichnung zu nähern könnte man mit einem sehr schönen und praktischen Beispiel beginnen, das vor einigen Jahren von Paul Watzlawick bei einem Vortrag in Wien zu hören war.

Eine schwierige Entscheidung

Eine Mutter schenkt ihrem Sohn zwei Hemden. Um ihr seine Dankbarkeit und Zuneigung zu zeigen wählt er bei nächster Gelegenheit eines davon aus und zieht es an. Als sie ihn mit dem gewählten Hemd sieht, meint sie enttäuscht „Oh, das andere Hemd gefällt Dir gar nicht?“ (Watzlawick bezog sich damals auf das Buch von Greenburg 1986, S. 16).

Der junge Mann befindet sich in einer klassischen „Double-Bind“-Situation, denn egal wie er sich entschieden hätte, er würde der Mutter in jedem Fall eine Enttäuschung zu fügen. Würde er ein anderes Hemd wählen hätte er das Problem erst recht verstärkt („Aha, die beiden Hemden gefallen Dir gar … “). Auch wenn er beide Hemden gleichzeitig anziehen würde, müsste er sich entscheiden welches er darunter trägt. Watzlawick meinte damals, dem jungen Herrn bliebe nur übrig entweder „mad or bad“ zu sein, also „verrückt oder bösartig“: egal was er machen würde, er würde sich nicht zur vollsten Zufriedenheit der Mutter verhalten.

Ein „Double Bind“ wird erkennbar

Wir haben es mit einer klassischen Situation eines „Double-Bind“ zu tun, einem Problem, das erstmals in der Schizophrenie-Forschung thematisiert wurde (Bateson et al 1956). Eine solche Doppelbindung beinhaltet eine Handlungsaufforderung, die (zugegeben sehr einfach formuliert) lauten könnte: Triff eine Entscheidung zwischen mindestens zwei sich gegenseitig widersprechenden Alternativen. Sich von der Entscheidung zu drücken gilt nicht. „Double Bind“-Situationen ergeben sich aus pragmatischen Paradoxien, die wir von klassischen logischen Paradoxien unterscheiden. Richten wir den Blick auf die Welt der Organisationen, so sind wir mit zahllosen solcher pragmatischen Paradoxien konfrontiert.

Jeder Lösungsversuch …

Nehmen wir an, jemand hat eine sehr gute Geschäftsidee und erzeugt ein sehr ausgefeiltes Produkt. Mit großem Elan beginnt er es zu erzeugen, wofür einige Zeit und Konzentration benötigt wird. Gleichzeitig werden Kunden aufmerksam und wollen das Produkt kaufen. Allerdings benötigen sie Beratung und Aufmerksamkeit, die der Jung-Unternehmer nicht aufbringen kann.

Das Double-Bind lautet in diesem Fall: Ich muss meine Produkte erzeugen vs. Ich muss meine Produkte verkaufen. Eine Lösung dafür muss gefunden werden, denn er kann nicht gleichzeitig produzieren und verkaufen. Insofern könnte zeitlich eingegrenzt werden: er öffnet das Geschäft vormittags, um sich seinen Kunden zu widmen und produziert nachmittags.

… liefert nur andere Probleme

Viele Kunden ärgern sich, denn sie wollen den ganzen Tag einkaufen können. Manche suchen sich einen anderen Anbieter. Unser Produzent wird sich Unterstützung holen und die Aufgaben nach Funktion trennen, wobei im vorderen Teil des Geschäftes verkauft und im hintern Teil produziert wird. Um jeweils vom anderen ungestört arbeiten zu können, wird eine Trennwand mit Tür eingezogen.

Die Verkaufsmitarbeiter sollen möglichst auf die Kundenwünsche eingehen können und ihnen das jeweilige Produkt schmackhaft machen. Sie schlagen unterschiedliche Merkmale und Funktionalitäten vor, die sie an die Produktion weiter geben. Die Produktionsverantwortlichen müssen jedoch darauf achten, möglichst wenige Variationen zu fertigen, denn sonst dauert die Erzeugung der Produkte zu lange, was sich auf die Produktionskosten negativ auswirken würde. Sie blocken ab. Der Verkauf ärgert sich und macht Druck. Den daraus resultierenden Konflikt können sie nicht lösen und wenden sich an den Chef, der eine Entscheidung trifft („Wir genehmigen maximal 3 Variationen, nicht mehr!“). In diesem Fall wird die Bearbeitung der Paradoxie über die Hierarchie gespielt (einmal mehr ein Grund die Hierarchie nicht abzuschreiben).

Paradoxien nicht lösen, sondern managen

An Hand dieser kurzen Darstellung wird ersichtlich, dass jede vermeintliche Lösung die Paradoxie nicht zum Verschwinden bringt, sondern ihre Dringlichkeit nur vorübergehend „ruhig stellt“. Somit wird eine besondere Behandlung des Problems erforderlich. Allzu rasch suchen Manager, die mit paradoxen Fragestellungen konfrontiert werden ihr Heil in klaren Entscheidungen, die Auswege oder Lösungen garantieren sollen. Viele solcher Entscheidungen hinterlassen Unzufriedenheit, denn sobald man sich für etwas entscheidet, schwingt unweigerlich die andere Seite mit, nämlich jene, gegen die man sich entschieden hat. Die andere Seite der Entscheidung erinnert permanent daran, dass es sie ja gibt (und immerhin ist sie genau so gut…). Wir halten fest: Paradoxien können weder entschieden, noch beseitigt werden, sondern fördern Aufmerksamkeit aller Beteiligten. Paradoxien werden nicht entschieden, sondern sind zu „managen“ (Luhmann 1993).

Wie dies funktioniert, hängt vom System und der Paradoxie ab und dies wird näher zu untersuchen sein. Wir werden uns daher einige grundsätzliche Bearbeitungsmöglichkeiten in Organisationen genauer ansehen.

 

Zur Nachlese:

  • Bateson, Gregory, Jackson, Don D., Haley, Jay, Weakland, John (1956): “Toward a Theory of Schizophrenia”, Behavioral Science, Vol 1(4), pp 251-254.
  • Greenburg, Dan (1986): How to be a Jewish Mother; Los Angeles: Price/Stern/Sloan Publishers Inc.
  • Watzlawick, Paul; Beavin, Janet H und Jackson, Don D. (1990): „Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien“. Bern et al: Verlag Hans Huber.
  • Simon, Fritz B. (2007): „Paradoxiemanagement oder: Genie und Wahnsinn der Organisation“, in: Revue für Postheroisches Management. Nr.1/07, S. 68-75.
  • Luhmann, Niklas (1993): Die Paradoxie des Entscheidens. Verwaltungsarchiv 84, Heft 3. S. 287-310.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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