Wenn die Luft dünn wird


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In Krisensituationen von der Luftfahrt lernen

Fluggesellschaften gehören zu den Organisationen, die sich von Haus aus intensiver mit möglichen Krisen oder außergewöhnlichen Situationen beschäftigen müssen. Unser Redakteur Oliver Haas hat mit Martin Egerth, seit 15 Jahren bei Lufthansa Aviation Training, über seine diesbezüglichen Erfahrungen gesprochen. Der Psychologe hat bislang 9.000 Menschen geschult und neben den Trainings innerhalb der Lufthansa Group Konzepte aus dem Bereich Human Factors Training entwickelt, die auch in anderen Industrien (z. B. in der Medizin) Anwendung finden.

ZOE: Wie schaut man bei der Lufthansa auf das Thema Krise?

Egerth: Wir sprechen bei Lufthansa eigentlich nicht von Krisen, sondern vielmehr von kritischen Situationen. Das umfasst zeitkritische Situationen und natürlich alles, was die Flugsicherheit gefährdet. Beispiele für Letzteres sind u. a. Fehler, Vorfälle während eines Flugs, bei denen eine Gefährdung besteht. Hierzu zählen z. B. ein Triebwerksausfall, Durchstartemanöver, Startabbruch, Rauchentwicklung, Vogelschlag, schwierige Wetterverhältnisse oder auch medizinische Notfälle an Bord. Allgemein gesprochen, können unvorhergesehene Situationen und alles, was von Tagesroutinen abweicht, schnell kritischer Natur sein, sofern ein entsprechender Gefährdungsgrat vorliegt.

ZOE: Wann wird eine kritische Situation zu einer Krise?

Egerth: Schauen Sie in die Nachrichten. Unfälle oder Abstürze in der Luftfahrt haben immer ein sehr großes mediales Interesse, so dass schnell der Eindruck einer Krise entsteht. Dass Vorfälle dieser Art ein Unternehmen sogleich in eine Krise stürzen, ist oft Wahrnehmung der Öffentlichkeit, trifft jedoch aus Sicht einer Airline in dieser Form nur bedingt zu.
Entscheidend ist vielmehr, im Vorfeld dafür zu sorgen, dass ein Vorfall vermieden wird und schnell auf unvorhergesehene Ereignisse reagiert wird. Dafür müssen Fehler und Bedrohungen ernst genommen werden. Selten sind in der Luftfahrt kritische Situationen 1:1 identisch, daher ist es wichtig, sich jeden Fehler sehr genau anzusehen und daraus konkrete Implikationen und Maßnahmen für das Training und die Qualifizierung von Flugzeugbesatzungen abzuleiten.

ZOE: Wie stellen Sie sicher, dass Piloten/Pilotinnen auf kritische Situationen ausreichend vorbereitet sind?

Egerth: Hier möchte ich Captain Chesley Sullenberger zitieren, der sagte: «My whole life was a preparation for this moment.» Und genau so ist es auch. Neben der richtigen Personalauswahl nimmt das Training bei Piloten eine entscheidende Rolle ein. Wir trainieren die Situationen/Notfälle, die der Großteil aller Piloten nie erleben wird. Wenn unsere Piloten aber damit konfrontiert werden, sind sie vorbereitet und bleiben handlungsfähig. Bei Lufthansa gehen die Piloten vier Mal jährlich zum Training in den Simulator. Die gesetzliche Vorgabe ist zwei Mal jährlich. Auch unser Human Factors Training (siehe Kasten Seite 22) ist viel umfangreicher als die gesetzlich geforderten Trainings. Dabei entwickeln wir unsere Trainingsansätze kontinuierlich weiter und ruhen uns nicht auf erfolgreichen Statistiken aus. 2017 beispielsweise war das sicherste Jahr der Luftfahrt mit einem Verlust von 44 Menschen weltweit. Deshalb jedoch darauf vertrauen, dass alles schon gut gehen wird, ist bei uns keine Option.

ZOE: Welche Rolle spielen Personalauswahl und berufsbegleitende Trainings bei der Vermeidung kritischer Situationen im Flugbetrieb?

Egerth: Im Lufthansa-Konzern arbeiten wir mit zwei Prämissen, wenn es um die Sicherstellung der Handlungsfähigkeit im Ernstfall geht: Zum einen finden sich sämtliche bekannte Eventualitäten aus dem Berufsalltag in unseren Trainings wieder. Es ist essenziell, den Ernstfall dabei stets im Blick zu haben. Zum anderen kann jeder davon ausgehen, dass innerhalb einer Crew alle einen identischen Auswahl-, Ausbildungs- und Schulungsprozess im Rahmen ihrer Berufslaufbahn durchlaufen haben. Berufsanwärter für den Pilotenberuf werden bereits in jungen Jahren danach ausgewählt, ob sie interpersonelle Kompetenzen vorweisen, die Kapitänsqualitäten haben. Der Weg zum Kapitän wird über die Jahre eng begleitet und Kapitäne werden kontinuierlich geschult, doch gewisse Voraussetzungen müssen Anwärter schon von Beginn an mitbringen.
Im Fokus unserer Trainings stehen die Praxis und das konkrete Erlebnis. Unser Anspruch dabei ist es, realistisch, anwendbar, emotional und aktuell, d. h. unter Einbezug jüngster Vorkommnisse – auch aus dem eigenen Airline-Umfeld – zu schulen. Kompetenz- und Evidenz-basierte Trainingsformate haben sich dabei ebenso bewährt wie ein hohes Maß an Interdisziplinarität und Interprofessionalität. Piloten sind nie alleine, sondern agieren im Zusammenspiel mit vielen anderen Beteiligten.

ZOE: Können Sie uns hier ein konkretes Beispiel für eine Trainingssituation geben?

Egerth: Startle und Surprise – eine kritische, komplexe Situation kommt aus dem Nichts, und der Pilot ist so überrascht, dass er in eine Schockstarre verfällt. Das darf nicht passieren. Damit Piloten in solchen Situationen handlungsfähig bleiben, müssen wir diese menschlichen Verhaltensweisen erklären, erlebbar machen, Gegenmaßnahmen trainieren. Dabei werden Piloten mit komplexen und unvorhersehbaren kritischen Situationen aus dem Nichts konfrontiert – ganz ähnlich der Situation bei der Notlandung des Airbus A320 auf dem Hudson River. Oder es wird ein Flugzustand simuliert, der hochkritisch ist. Gerade letzteres wird durch UPRT (Upset Prevention and Recovery Training) im Simulator geübt. Das kann man sich so vorstellen, dass das Flugzeug im Simulator in eine instabile Lage gebracht wird, und die Piloten müssen den sicheren Flugzustand wiederherstellen. Das muss sehr schnell und routiniert funktionieren. Jede Art von Startle und Surprise führt zu Zeitverlust, der in so einer Situation über Leben und Tod entscheidet.
Trainings bilden also stets realistische Situationen ab. Dazu gehören Trainings im Flugsimulator mit einem echten Cockpit wie Sie es im Flugzeug vorfinden, realistische Grafiken und einer realen Geräuschkulisse, begleitet von Bewegungen des Simulators. Während der Schulungen wird vor allem das Gehirn trainiert, sämtliche Situationen hautnah zu erleben und so in der Lage zu sein, bei unvorhergesehenen Zwischenfällen im realen Berufsalltag sogleich Analogien zu bilden und daraus die Fähigkeit zu schöpfen, um zielgerichtet zu handeln. Ziel ist es, die Zeitspanne zwischen Eintritt der kritischen Situation und der Umsetzung der nötigen Schritte durch das Training so kurz wie möglich zu halten.

ZOE: Wie messen Sie die Wirksamkeit Ihrer Trainings?

Egerth: Die Anzahl der Vorfälle und Unfälle lassen klare Rückschlüsse zu, inwieweit unsere Trainings erfolgreich sind. Doch auch bereits im Training bewerten wir, wie das Erlernte angewandt wurde. Nehmen wir als Beispiel das Threat and Error Management. Hier werden im Training Bedrohungen und Fehler erkannt, angesprochen und es werden Gegenmaßnahmen erarbeitet, um einen sogenannten Undesired Aircraft State, also eine unerwünschte Situation, die die Flugsicherheit gefährdet, zu vermeiden. Wir bewerten aber auch technische, prozedurale und interpersonelle Kompetenzen im Simulator. Auch hier können wir sofort erkennen, ob die Kompetenzen, die wir trainieren, auch umgesetzt werden, bzw. wo noch Handlungsbedarf besteht.

ZOE: Was können andere Branchen in Sachen Sicherheit und Krisenprävention von Ihnen bzw. der Luftfahrt lernen?

Egerth: Die Luftfahrt steht unter Druck. – Sie ist von behördlicher Seite streng überwacht und reglementiert im Sinne des Sicherheitsverständnisses. Darüber hinaus lenkt ein Flugunfall mit mehreren Betroffenen in einer Maschine sogleich die allgemeine Öffentlichkeit auf sich. In anderen Branchen, wie z. B. der Finanzbranche, ist die Greifbarkeit von kritischen Situationen (mit echtem Gefahrenpotenzial) nicht so gegeben. Plastisch formuliert: Bei einem Flugunfall kommen womöglich nicht nur die Passagiere und das Flugzeug zu Schaden, sondern auch die Crew. Um dieses Risiko wissen die Piloten. Bei einem Fehler im OP-Saal trifft es in den meisten Fällen den Patienten. Eine strategische Entscheidung eines Finanzchefs im Unternehmen ist wichtig und wegweisend, doch zunächst in erster Linie eine Änderung auf dem Papier. Das ganze Ausmaß der Folgen von Entscheidungen dieser Art werden erst Stück für Stück für Mitarbeitende des Unternehmens und später auch für die Öffentlichkeit sichtbar. Aus diesen unterschiedlichen Perspektiven auf Krisen resultiert womöglich
auch ein differenzierter Umgang. Ich denke aber, dass auch auf andere Branchen der Druck bezüglich eines verantwortungsvollen Handelns erhöht werden muss.

ZOE: Was wäre die Folge? Krisensimulation in der Finanzbranche? Vierteljährliche Workshops mit Chefärzten an virtuellen Patienten?

Egerth: Nein. Es reicht es nicht, die Führungskräfte einmal für zwei Tage in einen Workshop zu schicken, sondern es muss – durchaus angeregt durch entsprechende Schulungen – ein Bewusstsein geschaffen werden, neben der Erfüllung aller Parameter laut Stellenbeschreibung und Aufgabenprofil, Zeit und Raum für Selbstreflektion zu haben und damit arbeiten zu lernen. Oft fehlt die Zeit oder auch die eingesehene Notwendigkeit hierfür.

ZOE: Was schlagen Sie vor?

Egerth: Hier geht es nicht nur um den einzelnen Menschen, sondern in erster Linie um die Unternehmenskultur. Diese muss Identifikation schaffen. Der Vorstandsvorsitzende der Lufthansa Group Carsten Spohr hat den Satz «Sicherheit ist Teil unserer DNA» geprägt und bringt es damit auf den Punkt. Identifiziert ein Mitarbeitender sich nicht mit seinem Unternehmen, für das er tätig ist, gibt es keinen plausiblen Grund, bzw. ein treibendes Gefühl, Engagement zu zeigen, geschweige denn, die Extrameile zu gehen.
Bevor man also Menschen in Fort- und Weiterbildungskurse schickt, sollte man sich zuerst fragen, wie es um die Unternehmenskultur steht und ob, bzw. wie diese einen Umgang mit Fehlern fördert. Werden Mitarbeitende ermutigt und nicht bestraft, wenn sie sich einbringen und ehrlich äußern oder nicht? Dies sehe ich in erster Linie als Aufgabe von Führungskräften, denen es gelingen muss, eine Atmosphäre zu schaffen bzw. einzufordern, die Austausch und Dialog fördert.
Wie lässt sich nun eine solche Haltung schulen? Die Airline-Welt ist ein in sich rundes System, wir unterliegen behördlichen Vorgaben und haben eine maßgebliche Verantwortung, Passagiere und Fracht sicher von A nach B zu befördern. Menschen vertrauen uns ihr Leben an. Dabei darf man nicht vergessen, dass 30 Prozent aller Passagiere Flugangst haben. Daher besteht ein klarer Auftrag an die Cockpit- und Kabinencrew, Sicherheit und Vertrauen zu schaffen. Das zeigt sich ganz sichtbar durch proaktives Zugehen und Grüßen der Gäste an Bord und unsichtbar und für Gäste unbemerkt, indem wir Turbulenzen meistern und Gelerntes aus den Trainings tagtäglich anwenden.

ZOE: Was können Beraterinnen/Berater, aber auch Führungskräfte aus diesen Erkenntnissen für sich mitnehmen?

Egerth: Natürlich kann ich nur für das sprechen, was sich bei Lufthansa bewährt hat und keine Standards für Andere setzen.
Es gibt nicht ein Rezept, das für alle passt. Grundsätzlich wichtige Qualitätsaspekte in Bezug auf das Thema Führung sind: Vorbildfunktion, Empathie, Inspiration, emotionale Intelligenz, offener und fairer Umgang mit anderen, Verlässlichkeit, Vorwärtsdenken. In Bezug auf Teams, beziehungsweise in unserem Fall die Zusammenarbeit mit der Crew, achten wir auf ein hohes Maß an ehrlicher und offener Kommunikationsfähigkeit. Ich denke, dass diese Dinge in anderen Branchen genauso relevant sind.
In der Luftfahrt gibt es das Konzept des «Good Airmanships». Der Begriff stammt aus dem Militär und beschreibt heute ein entsprechend vorhandenes sowie gewünschtes Skill-Set bei Piloten. Darunter fallen nicht nur Techniken, sondern auch Gespür für das jeweilige Flugzeug und die Umgebung, in der man sich damit bewegt. Essenziell sind ein gutes Urteilsvermögen und Selbstbewusstsein, Handeln gemäß der Parameter Sicherheit und Effizienz sowie eine disziplinierte Grundeinstellung. Mit Disziplin meine ich dabei nicht nur sich an Vorgaben zu halten, sondern auch andere anzuhören und sie einzubeziehen sowie mit ihnen Fehler und Erfahrungen zu teilen.

Martin Egerth
Process Manager Beyond Aviation & Senior Human Factors Expert bei Lufthansa Aviation Training
Oliver Haas
ZOE-Redakteur, Partner der Kessel & Kessel GmbH

ZOE Ausgabe 1/20
Bei diesem Text handelt es sich um Beitrag in der aktuellen Ausgabe 1 der ZOE, den wir Ihnen hier exklusiv kostenlos zur Verfügung stellen.

Den vollständigen Beitrag inklusive Glossar und Infoboxen finden Sie hier in unserer Datenbank.

 

 

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