Wie Hierarchie genutzt werden kann


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Von Vertretern neuerer Ansätze zur Gestaltung von Organisationen wird oft missverständlich argumentiert, dass auf Hierarchie verzichtet werden sollte. Bei genauerer Betrachtung aktueller Fragestellungen wird jedoch klar, dass die Art wie die Hierarchie eingesetzt wird entscheidend ist. Eine Beobachtung aus dem Beratungsalltag soll dies beispielhaft zeigen.

Einführung einer Matrix-Organisation

Ein international tätiges Produktionsunternehmen stellt fest, dass die Leistungen bestimmter Funktionen innerhalb des Unternehmens mit widersprüchlichen Anforderungen verbunden sind. Die Situation hat sich insbesondere durch den Zusammenschluss mit einem anderen großen Unternehmen verschärft. Daher müssen in den Entscheidungen viele neue Fragestellungen entsprechend berücksichtigt werden: es sollen lokale, nationale, internationale, sowie Geschäftsbereichsbezogene und unternehmensweite Fragestellungen einbezogen werden.

Das Management-Team kommt zur Einsicht, dass verstärkt auf die Logik der Matrix-Organisation gesetzt und die damit einhergehende Organisationsform adaptiert werden sollte. Aus diesem Grund wird ein Projektteam mit der Vorbereitung und Einführung einer entsprechend funktionalen Organisationsstruktur beauftragt.

Die Methode repräsentiert das Ziel

Wer sich mit Projektmanagement beschäftigt, erkennt viele Parallelen zur Matrix-Organisation. Die in Projektteams entsendeten Mitarbeiter finden sich relativ rasch in einer Situation mit zwei Vorgesetzten wieder: Einerseits sind sie Mitglieder eines neuen Teams, das von einer verantwortlichen Person geleitet werden soll, der Projektleitung. Anderseits sind in der Regel viele Projektmitarbeiter weiterhin in einer Funktion der Organisation beschäftigt, die von einer Führungskraft geleitet wird. Sie müssen – ähnlich Goldonis „Diener zweier Herren“ – die Erwartungen von zwei Führungskräften kombinieren. Diese Erwartungen können manchmal auch sehr widersprüchlich sein. Wird beispielsweise in einem Projektteam eine Entscheidung getroffen, die sich auf die Arbeitsweise der einzelnen Abteilungen negativ auswirken würde, können für die in das Projektteam entsendeten Mitarbeiter (d.h. jene, die Entscheidung mitverantworten müssen) Loyalitätskonflikte entstehen, die zu bewältigen sind.

Besonders schwierige Fragen, für die das Projektteam zu keiner zufriedenstellenden Entscheidung kommen kann, werden üblicherweise an ein Steuerungsgremium übertragen. Dieses Gremium setzt sich aus verschiedenen Führungskräften der Organisation zusammen, die mit entsprechenden Entscheidungskompetenzen ausgestattet sind. Man könnte auch sagen, sie sind einflussreich genug, um strittige Themen oder sehr schwierige Fragestellungen zu entscheiden.

Ein Lernpotenzial für alle

Die Funktion einer solchen Projektstruktur zur Umsetzung wichtiger Veränderungsvorhaben ist, dass das Projektteam sowohl Lernpotenziale vorfindet als auch entlastet wird. Das setzt natürlich voraus, dass sich ein Team entwickeln kann und es als solches auch behandelt wird. Mit anderen Worten: es müssen zeitliche und räumliche Ressourcen für direkte Interaktionen zur Verfügung gestellt werden. Somit ermöglichen die Diskussionen über wichtige Fragestellungen den Projektmitgliedern einen Lernprozess: sie erlernen den Umgang mit Widersprüchen, Ambivalenzen und Paradoxien .

Wird das Steuerungsgremium ebenfalls mit entsprechenden „Teamstrukturen“ ausgestattet, so kann auch in dieser sozialen Konstellation gelernt werden: Was sind die wichtigen Themen, die unsere Mitarbeiter entscheiden müssen? Mit welchen Kompetenzen und Fähigkeiten müssen wir sie ausstatten? Welche Fragen sind für sie nicht einfach „entscheidbar“ und sollten von uns übernommen werden? Was können wir ihnen zumuten – und was nicht?

Die Einführung der Matrix

In besagtem Produktionsunternehmen konnten die Mitglieder des Steuerungsgremiums die in ihrer Organisation auftretenden paradoxen Fragestellungen klarer erkennen und den Umgang damit gemeinsam reflektieren. Natürlich wurden dabei auch Machtstrukturen beobachtbar und (noch wichtiger) thematisierbar. Erst wenn Phänomene beobachtet und explizit thematisiert werden, können sie bearbeitet (oder bewusst beibehalten) werden. Außerdem konnten für Entscheidungen eine höhere Ergebnisqualität erzielt werden.

Nach der tatsächlichen Umsetzung und Einführung der Matrixstruktur wurde zwar das Projekt offiziell beendet, aber einige gut funktionierende Elemente des Projektes wurden beibehalten. Das Steuerungsgremium stand (unter anderen Namen, um einen Unterschied zwischen Projekt und Organisation zu markieren) über längere Zeit weiterhin für schwierige Fragen aus der Matrix zur Verfügung. Dort wurden diese Fragestellungen mit allen Matrix-Mitarbeiter (also jenen, die an sogenannten „Knoten“ positioniert waren) öffentlich diskutiert und von den verantwortlichen Personen entschieden. Die solcherart getroffenen Entscheidungen wirken „prototypisch“ und wurden schrittweise zu „Prämissen“, im Sinn von Vorgaben und Regeln für spätere Entscheidungen. Im Laufe der Zeit konnten die „Matrix-Knoten“ die meisten Fragen selbständig entscheiden.

Dieses Beispiel zeigt in anschaulicher Weise, wie die „Pyramide “ durch „Kreise“ ersetzt und trotzdem die Hierarchie gut genutzt werden kann. Darüber hinaus erhält die Organisation die Möglichkeit, den Umgang mit Paradoxien bewusst zu bearbeiten.

 

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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