Wie lernt eine Organisation „neues Führen“?


Lernen im Führungssystem

Viele aktuelle Diskussionen rund um die neue Art zu Arbeiten („New Work“) werden nicht immer mit der Forderung nach einer neuen Art zu Führen verbunden. Zwar wird derzeit oft davon phantasiert, dass Hierarchie und Führung abgeschafft werden sollten, aber man kann Organisation nicht ohne Führung denken (Wimmer 2009). Aus diesem Grund ist der Schluss zulässig, dass bei einer signifikanten Änderung der Organisation die Führung nicht davon verschont bleibt, sondern – ganz im Gegenteil – wesentlich davon berührt wird. Da wir Führung nicht nur auf Führungskräfte (also Personen) beschränken, sondern als Funktion in einer Organisation betrachten, stellt sich selbstverständlich die Frage, wie eine Organisation gerade in den aktuellen Umbruchszeiten (Stichwort Agilität oder Digitalisierung) neues Führen lernen sollte.

Wie Organisationen lernen

Wir hatten schon einmal hier argumentiert, dass Organisationslernen anders zu betrachten ist, als personales Lernen. Lernen bedeutet Veränderung des Wissens und Könnens eines sozialen Systems, das von außen als Veränderung von Verhaltensmustern beobachtbar wird (Simon 2018). Im inneren des sozialen Systems lassen sich solche Veränderungen des Wissens und des Könnens in den Veränderungen der Prozessmuster beobachten.

Wie wir schon festgehalten haben geht es in Organisationen in erster Linie um Entscheidungen. Sie sind die basalen Kommunikationselemente, die das soziale System „Organisation“ charakterisieren: Wie wird hier entschieden, durch wen wird entschieden und welche Entscheidungen sind wichtig für andere Entscheidungen. Für letzteres hat der Organisationstheoretiker Herbert A. Simon den Begriff der „Entscheidungsprämissen“ („decision premises“) geprägt (Simon 1945, Luhmann 2000) und dabei jene Entscheidungen gemeint, an welchen sich andere Entscheidungen orientieren, die ihnen gewisse Orientierung und Richtungen vorgeben und durch die diese auch ermöglicht werden.

Entscheidbares und Nicht-entscheidbares

Programme, formale Kommunikationswege und Personen einer Organisation stellen sogenannte entscheidbare Entscheidungsprämissen dar. Man kann beispielsweise darüber entscheiden, dass ab einem bestimmten Zeitpunkt neue Ziele, Strategien, Abläufe etc. (Programme), oder neue Zuständigkeiten und Entscheidungswege (formale Kommunikation) gelten. Man kann klar und eindeutige neue Mitarbeiter mit bestimmten Aufgaben betrauen (Personen). Die damit verbundenen Konsequenzen sind von der Organisation relativ rasch erlernbar. Alles in allem lassen sich „entscheidbare Entscheidungsprämissen“ leicht umsetzen. Ein Verstoß gegen sie ruft keine affektaufgeladenen, emotionalen Aufregungen hervor, sondern man wird darauf hingewiesen, dass neues gilt.

Etwas schwieriger stellen sich jene Phänomene dar, die informelle, also nicht explizit entschiedene, sondern quasi wie von selbst entstandene Muster, Strukturen und Prozesse betreffen. Informelle Kommunikationen repräsentieren diverse Koalitionen, Netzwerke, Freundschaften, Sympathie-Konstellationen, Teeküchen-Treffen, Lunch-Stammtische, etc., die auch wichtige Entscheidungsprämissen darstellen. Wer überzeugt, gewonnen, inoffiziell informiert, berücksichtigt werden muss, ist nicht offiziell festgehalten. Ähnlich verhält es sich mit jenen Verhaltensweisen, auf die Außenseiter sehr rasch aufmerksam werden – oder auf die sie von Insidern aufgeregt hingewiesen werden: „Bitte erwähnen sie xyz keinesfalls in einer Besprechung!“, „Wenn Sie das Büro betreten, sollten sie jeden einzelnen Kollegen die Hand schütteln und begrüßen“, „Bei uns macht man das eben so“. Fragt man nach, können solche kulturelle Regeln weder begründet, noch erklärt werden. Man hält sich einfach daran, wenn man dazugehören will. Informelles und Kulturelles ist in Organisationen nicht entscheidbar.

Beispiel SCRUM

Jene Prämissen, die mit Führung verbunden werden, werden sowohl in entscheidbaren, als auch in unentscheidbaren Entscheidungsprämissen zu finden sein. Aufgrund der oben ausgearbeiteten Argumente liegt es auf der Hand, dass man die Art und Weise, wie in der Organisation geführt wird, relativ rasch und erfolgreich an ersteren ausrichten wird. Das lässt sich beispielhaft an Hand der populär diskutierten Projektmethode SCRUM erkennen, die zu den agilen Methoden gezählt wird. Viele bis vor kurzem noch undenkbare Vorgehensweisen wie zum Beispiel kurze Planungszyklen, Entscheidungsfindung über die nächsten Schritte durch Projektmitglieder, oder auch neue Vorgehensweisen und andere Rollen und Verantwortlichkeiten betreffen Programme, formale Informationswege und Personen. Vielfach wird vermutetet, dass deren Umsetzung relativ leicht und problemlos zu bewältigen sein wird.

Schwierig wird es jedoch, wenn es um die Führung solcher Projektteams geht, denn Tätigkeiten, die üblicherweise Führungskräften vorbehalten sind, werden nun den Teammitgliedern übertragen. In manchen Fällen wird auch erwartet, dass sich solche Teams möglichst selbst führen, selbst organisieren und selbst steuern. Mitunter wird Informelles wichtiger als Formelles und auch die Hierarchie muss lernen, dass vieles, worüber wie selbstverständlich aufgrund formaler Kommunikationswege entschieden wurde, nun informell auf Teamebene entschieden wird. Führung muss vermehrt als Funktion verstanden werden und die dafür erforderlichen Verantwortungen müssen neu aufgeteilt und teilweise neu gedeutet werden. Darauf sind oft weder Mitarbeiter, noch das bisherige Führungspersonal vorbereitet.

Führungskultur

An Hand dieses kurzen Beispiels wird erkennbar, dass es oft nicht reicht, die entscheidbaren Entscheidungsprämissen einer Organisation zu verändern, um neue Methode einzuführen. Vielmehr wird erkennbar, dass ein Veränderungsprozess erforderlich wird, der die Koordination von Bedeutungen und Handlungen im Führungskontext berührt. Mit anderen Worten: Es geht um einen kulturellen Transformationsprozess (Bennett 2013).

Wir wissen bereits: Man kann die Führungskultur nicht von einem auf den anderen Tag entscheiden. Veränderung unentscheidbarer Entscheidungsprämissen braucht Zeit und kann nicht zielgerichtet erfolgen. Zwar ist es durchaus vernünftig, dass man Entscheidungen zu Programmen, formellen Kommunikationswegen und Personen trifft und somit „über die Bande spielt“, indem man primär die entscheidbaren Prämissen fokussiert. Gleichzeitig, und das ist die wahre Herausforderung, wird man nicht umhin kommen, dem langjährig praktizierten, oftmals fein ausbalancierten, gut etablierten Wissen und Können über Führung ausreichend Zeit zur Veränderung zu geben.

Unterhält man sich mit jenen, in deren Organisationen „New Work“ eingeführt wird, so erfährt man, dass am meisten die Führungskräfte (bzw. das Führungssystem) damit zu kämpfen haben. Immerhin prägen sie durch ihre Handlungen und die Art und Weise wie sie diesen Bedeutungen zuordnen die Führungskultur einer Organisation.

Organisation lernt eine neue Führungskultur

Daher scheint die Konzentration auf die Vermittlung des Wissen und des Könnens über „Agilität“ oder „Digitalisierung“ nur ein kleiner Baustein zu sein. Besonders wichtig (wenn nicht sogar noch wichtiger!) wird die Frage sein, welche neuen Sichtweisen, Deutungen und Koordinationen von Entscheidungen in den jeweiligen Kontexten erforderlich sein werden (Bennett 2013). Drei wesentliche Aktivitäten scheinen sinnvoll zu sein, wenn eine Organisation zu ihrer eigenen Führungskultur lernen will:

  • Beobachtungen von aktuellen bzw. drohenden Nicht-Anpassungen des (Führungs-)Systems an wahrgenommene Umwelten gestalten. Beispielsweise sollte das gesamten Führungsteam dazu angeregt werden, ob ein mögliches unattraktives Führungs-Image bei gut ausgebildeten Bewerbern droht. Man könnte Einzel- und Gruppengespräche mit potenziellen Kandidaten, Studentengruppen, Mitarbeitern in Ausbildung durchführen und nach deren Erwartungen an Führung fragen und die Ergebnisse zusammenfassen. Oder sogenannte „Learning Journeys“ zu Start-Up-Labs, oder Universitäten etc. durchführen und gezielt das Thema Führung ansprechen. Es bietet sich auch an Jugend- oder Zukunftsforscher zu Präsentationen und Diskussionen einzuladen. All dies sollte auf möglichst breiter Basis durchgeführt werden und diese Aufgabe nicht – wie so oft – der Recruiting-oder Weiterbildungs-Abteilung überlassen.
  • Des Weiteren müssen diese Beobachtungen innerhalb des Führungssystems in die organisationsinterne Kommunikation getragen werden, d.h. konkret von jenen besprochen werden, die mit Führungsaufgaben betraut sind. Das bedeutet die Ergebnisse sollten innerhalb der Organisation möglichst breit gesammelt und diskutiert werden.
  • Im Anschluss daran sollten eventuelle Änderungen auf Ebene der entscheidbaren Entscheidungsprämissen identifiziert und umgesetzt werden. Das bedeutet, dass viele bisher übliche Führungsinstrumente (z.B. das Mitarbeiter-Gespräch, Bewertungskriterien, Leistungsindikatoren, etc.) an neue Führungsherausforderungen entsprechen angepasst werden müssen. Hier oder da werden Führungsprozesse zu hinterfragen sein. Aber auch die Zugehörigkeiten zum Führungssystem sollten hinterfragt werden. Beispielsweise entschied sich ein amerikanisches Unternehmen in Deutschland dazu, all jene Personen, die leitende bzw. führende Funktionen in Projekten ausfüllten, auch zum Führungskreis einzuladen. Dort wurden strategische Fragen und auch Potenzialeinschätzungen besprochen.
  • Wenn man (getreu dem Spruch von Mark Twain) feststellt, dass nicht jedes Problem als Nagel zu betrachten ist, weil man als einziges Werkzeug über einen Hammer verfügt, so muss die Variabilität der verfügbaren Werkzeuge erhöht werden. Das bedeutet, dass deren entsprechenden Adaptionen im jeweiligen Führungskontext erforderlich sind. Zur Erinnerung: wenn Kultur von Kontexten abhängig ist, dann sind genau diese Kontexte zu identifizieren und die jeweiligen Bedeutungen und Handlungen entsprechend anzupassen.

In diesen einfach anmutenden Vorschlägen verbirgt sich ein längerer Prozess des Lernens von Organisationen und wenn es um neues Lernen bezüglich kultureller Phänomene geht, wird man einen „längeren Atem“ dafür benötigen.

Aber das bedeutet nicht, dass dies unmöglich ist.

 

Zur Nachlese:

  • Bennett, M. J. (2013): Basic Concepts of Intercultural Communication: Paradigms, Principles, and Practices 2nd Edition Edition, Boston and London: Nicholas Brealey.
  • Luhmann, N. (1984): „Soziale Systeme”. Frankfurt/Main: Suhrkamp.
  • Luhmann, Niklas (2000): „Organisation und Entscheidung“. Opladen/Wiesbaden: Westdeutscher Verlag
  • Simon, Fritz B. (2018): „Formen. Zur Kopplung von Organismus, Psyche und sozialen Systemen“, Heidelberg: Carl-Auer Verlag.
  • Simon, Herbert A. (1945): “Administrative Bahavior”, 4thEdition, New York: The Free Press.
  • Wimmer, R. (2009): Führung und Organisation – zwei Seiten ein und derselben Medaille. In: Revue für postheroisches Management, Heft 4/09, S. 22-33.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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