Wie man eine agile oder digitale Kultur prägt


Kultur "über die Bande" ändern

Wie schon öfter hier thematisiert wurde, beschäftigen sich Organisationen in jüngster Zeit intensiv mit neuen Konzepten des Arbeitens. Dabei wird mitunter die Frage gestellt, wie man diese so in der Organisation so verankern kann, dass sie von den Akteuren wie selbstverständlich angewendet werden. Der Blick wird dann nicht selten auf die Unternehmenskultur gelenkt, also auf die Frage: „Wie bekommen wir das Thema in die Kultur der Organisation?“

Der Blick auf Regeln und Muster

Erfahrene Berater wissen, dass die Auseinandersetzung mit Kultur ein heikles Thema werden kann. Anders als so viele andere Themen kann über Kultur in Organisationen nicht entschieden werden. Aufträge, die das klar formulierte Ziel haben, die Kultur zu verändern, beinhalten demnach hohes Potenzial zu scheitern. Die Veränderung von kulturellen Phänomenen ist nicht unmöglich, sollte aber „über die Bande gespielt“ werden.

Geht es um Kultur, sollte man jene wiederkehrenden und oft vorhersagbaren Handlungen betrachten, die in der Praxis auch „Muster“ bezeichnet werden. Solche Muster in Organisationen orientieren sich an expliziten und impliziten Regeln. Um dies genauer zu erläutern hilft ein Konzept von Fritz B. Simon, das er in Anlehnung an den Anthropologen E.T. Hall (1973) erarbeitet hatte. Demnach werden Regeln, die das Verhalten in Organisationen beschreiben helfen, in grammatische, informelle und technische Regeln unterschieden (vgl. Simon 2004, S. 231ff).

Der Blick auf Verhaltensregeln

Bei grammatischen Regeln haben wir es mit jenen unausgesprochenen, impliziten Verhaltenscodes zu tun, deren Verstoß mitunter affektgeladene Reaktionen auslöst: Ein neuer Mitarbeiter ergreift relativ rasch das Wort in einer Besprechung und äußert unverblümt seine Meinung bevor die älteren Mitarbeiter ihre Beiträge gemacht haben. Alle Teilnehmer der Besprechung halten verwundert inne. Ein jüngerer Mitarbeiter reagiert rasch und flüstert ihm eindringlich zu, dass es besser wäre, mit seiner Meinung etwas länger zu warten und erst nach den erfahreneren Teilnehmern das Wort zu ergreifen.

Wer in einem sozialen System „dazugehören“ will, muss grammatische Regeln befolgen. Sie beschreiben im Wesentlichen „wie man es hier so macht“ und werden unhinterfragt befolgt. Es handelt sich um jene Verhaltensmuster, die üblicherweise äußerst konservativ sind und nur sehr schwer verändert werden können. Akteure erlernen grammatische Regeln durch das Prinzip „Versuch und Irrtum“.

Informelle Regeln sind ebenfalls implizit, sie unterscheiden sich jedoch von grammatischen Regeln dadurch, dass sie weniger eindeutig sind und einen größeren Verhaltensspielraum aufweisen. In einem Produktionsunternehmen begrüßt jeder neu ankommende Mitarbeiter die bereits anwesenden Kollegen morgens mit einem Händedruck und einem kurzen, intensiven Blick in die Augen. Erst dann widmet er sich seiner Arbeit. Gegen informelle Regeln zu verstoßen, wird keine besonderen Affekte auslösen. „Der Kollege wird schon noch lernen wie man bei uns grüßt. Er ist ja erst seit kurzem hier.“. Informelle Regeln werden erlernt indem das Verhalten anderer beobachtet und nachgemacht wird.

Technische Regeln als Anknüpfungspunkte

Vollkommen anders stellt sich das bei technischen Regeln dar, die explizit formulierte Verhaltenscodes, Grundsätze, Vorschriften, Prozesse etc. umfassen und Entscheidungen über Abläufe, Vorgehensweisen, Strukturen und Kommunikationswege zur Grundlage haben. Man wird möglicherweise ein wenig Zeit brauchen technische Regeln zu erlernen, aber sie können relativ einfach umgesetzt werden können.

Grammatische, informelle und technische Regeln zählen zu typischen Mustern, die in sozialen Systemen zu finden sind. Manchmal wird eine der Regeln wichtiger werden, dennoch sind alle drei Arten von Regeln zur gleichen Zeit in Organisationen beobachtbar. Bestimmte Praktiken werden als „Kultur“ erkennbar, wenn Verhaltensweisen als selbstverständlich und unhinterfragt betrachtetet werden. Insbesondere grammatische und informelle Regeln können als „kulturelle Regeln“ beschrieben werden. Sie werden nicht explizit entschieden, sondern entstehen im sozialen Raum. Daher können sie auch nur sehr schwer und über einen längeren Zeitverlauf verändert werden. Will man kulturelle Regeln gestalten, formen oder abschaffen, so funktioniert dies am besten über technische Regeln, da diese am leichtesten verändert und umgesetzt werden können.

… und über die Zeit wird die Organisationskultur geprägt

Beispielsweise wird das bei der Einführung von „Agilität“ oder „Digitalisierung“ in Organisationen sehr gut erkennbar: Man wird kaum entscheiden können, dass ab einem bestimmten Stichtag eine „Kultur der Agilität“ oder eine „digitale Organisationskultur“ im Unternehmen gelten soll. Vielmehr müssen klare technische Regeln in Form von Abläufen, Zuständigkeiten, Praktiken etc. etabliert werden. Dafür sollten die Mitglieder der Organisation ausgebildet und gemeinsame Kompetenzen erarbeitet werden. Die Organisation muss zunächst ihre bisher üblichen und bewährten Praktiken „entlernen“ und neue Fähigkeiten „erlernen“.

Das hat den Effekt, dass dadurch auch die Kultur der Organisation geprägt werden kann, denn wird eine technische Regel über längere Zeit genau befolgt, so entwickelt sie sich in der Organisation mehr und mehr zu einer grammatischen Regel: man weiß, was zu tun ist, auch wenn man nach einiger Zeit nicht mehr erklären kann, welcher Zweck hinter der ursprünglichen technischen Regel verfolgt wurde.

Daher scheint es besser zu sein, wenn sich Organisationen die „digitale Kultur“ nicht zum Ziel setzen, sondern konkrete strukturelle Maßnahmen umsetzen und der Organisation vor allem Zeit geben zu lernen. Ganz im Geist des konfuzianischen Sprichwortes: „Jede längere Reise beginnt mit einem ersten Schritt“.

Zur Nachlese:

  • Hall, E. T. (1973/1990): „The Silent Language“, New York: Random-House.
  • Simon, F. B. (2004): „Gemeinsam sind wir blöd!? Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und Märkten“, Heidelberg: Carl-Auer-Systeme.
  • Krejci, G. P. (2010): „Teams als Entwicklungsmotor der Unternehmenskultur“, OrganisationsEntwicklung Nr. 3/2010.
  • Grubendorfer, C. (2016): „Einführung in die systemischen Konzepte der Unternehmenskultur“, Heidelberg: Carl-Auer Verlag.

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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