«Wir sind mehr als eine Lernwiese für den Konzern»


Dr. Rainer Hillebrand, Otto Group, und Tarek Müller, About You

Wie sich die Otto Group und das Start-up-Tochter-Unternehmen About You gegenseitig befruchten

Dr. Rainer Hillebrand, Stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Otto Group und Konzernvorstand Konzernstrategie, E-Commerce, Business Intelligence, und Tarek Müller, Mitgründer und Geschäftsführer des Online Fashionshops «About You», einer der am schnellsten wachsenden Player in Europa, der zum Otto-Konzern gehört, arbeiten seit Jahren erfolgreich zusammen. Unser Redakteur Prof. Dr. Thomas Schumacher hat mit den beiden über ihre Erfahrungen, die unterschiedlichen Kulturen in Start-up und Konzern sowie die Erfolgsfaktoren für die Markteinführung von About You gesprochen.

ZOE: Herr Hillebrand, die Otto-Gruppe ist eine sehr dezentrale Organisation mit vielen Tochter-Unternehmen. Gibt es einen Unterschied zwischen About You und anderen, reiferen Töchtern?

Hillebrand: Das liegt in der Natur der Sache, dass ein Start- up anders «tickt» als etablierte Unternehmen. Das spürt man schon am regelmäßigen Austausch bei unseren Beiratssitzungen. Die Fragen, die Struktur und die Unterlagen sind die gleichen, aber dennoch ist es ganz anders – die Stimmung, die Atmosphäre, auch die Verbalität. Das hängt vielleicht auch mit der Zusammensetzung des Beirats zusammen, weil zum Beispiel bei der Einzelgesellschaft OTTO nur Vorstände im Beirat sitzen. Bei About You sind im Beirat neben mir zwei konzernexterne Personen, die sehr viel mit Start-ups zu tun haben. Die haben völlig andere Einstellungen als ein Vorstand. Das führt zu interessanteren und zuweilen auch spaßigeren Diskussionen.

ZOE: Der Beirat für About You funktioniert also etwas anders?

Müller: Für About You ist diese Zusammensetzung super, weil das sehr komplementäre Blicke sind. Christian Leybold von einem großen Venture Capital Fond hat lange in den USA gelebt und bringt sowohl eine Investoren-Kapitalmarkt- als auch eine US-Perspektive ein. Florian Heinemann von Project A war unter anderem am Zalando-Aufbau beteiligt und kennt schnell wachsende E-Commerce-Unternehmen sehr gut. Rainer Hillebrand bringt die Erfahrung und die Sichtweise eines Konzerns ein.

ZOE: Das heißt, eine traditionelle Beiratsbesetzung oder -struktur wäre aus Ihrer Sicht wenig passend?

Hillebrand: Ich glaube, der Mehrwert ist wesentlich höher, wenn ein Christian Leybold oder ein Florian Heinemann mit ihrer Online-Expertise und mit unternehmerischem Blick auf Start-ups ihre Einschätzung geben. Deswegen gibt es nicht weniger oder mehr Konflikte, aber vermutlich hätten wir bei speziellen Themen nicht diese Detailtiefe. Diese zusätzliche Kompetenz ist uns wichtig.

ZOE: Wie erklären Sie sich die bisherigen erfolgreichen Jahre bei About You?

Müller: Als wir angetreten sind, hatten wir immer die Hoffnung, dass wir den einen perfekten Kniff finden und alles durch die Decke geht. Mittlerweile glaube ich, den einen heiligen Gral gibt es nicht. Letztlich kommt es gerade im Handel auf die richtige Kombination von extrem vielen Faktoren an, um erfolgreich zu sein. Ich glaube, bei uns war bereits im Vorfeld das richtige Ausmaß an Planung ein wichtiger Punkt – nicht unendlich viel Planung, sodass der Markt schon weg ist, aber doch mehr als bei einem typischen Start-up, was oft aus der Uni rausgegründet wird. In einem Konzern-Umfeld halte ich es durchaus für relevant, dass man über mehrere Jahre hinweg einen Plan abgibt und diesen dann auch einhält.

ZOE: Ist das einer der Vorteile dieser Kooperation oder dieser Nähe zur Otto-Gruppe?

Müller: Ich glaube, gegenseitige Verlässlichkeit und Planungssicherheit macht die Zusammenarbeit einfacher. Das ist aber nicht der Erfolgsfaktor von About You. Am Ende sind wir nur erfolgreich, wenn unsere Kunden kaufen. Warum kaufen unsere Kunden? Ich glaube, was uns geholfen hat, war dass wir von Anfang an auf eine marktgerechte Infrastruktur aufsetzen konnten. Das Ungerechte im Online-Handel ist ja, dass es den Kunden nicht interessiert, ob man gerade angetreten ist und deswegen vielleicht noch keinen perfekten Lieferprozess hat. Als wir 2014 gestartet sind, waren die Kunden ja schon an Otto-Amazon-Zalando-Standards gewöhnt.

Diese zu erreichen, wäre als Start-up nicht möglich gewesen. Wenn man den Standard an Tag 1 erfüllen will, hätte man ein Henne-Ei-Problem. Deshalb ist diese Start-Ramp-up durch den Konzern so zentral: Da waren z. B. die Logistik und das Sortiment besonders wichtig. Man braucht eben die teuren, schweren Infrastruktur-Elemente, die ein Kunde einem nicht verzeiht, wenn sie nicht da sind. Einen Kükenbonus haben Onlinehändler nun mal nicht und der Kunde kommt mit Sicherheit nicht wieder, wenn er seine Lieblingsmarke nicht findet oder in der Logistik etwas schief läuft.

Darüber hinaus war natürlich das langfristige Kapital-Commitment wichtig. So waren wir in der Lage, Lieferanten davon zu überzeugen, mit uns zusammen zu arbeiten. Viele tun sich ansonsten schwer, ein neues Unternehmen zu beliefern, aber als Händler braucht man die Ware. Darüber hinaus konnten wir uns durch die langjährige Handelserfahrung der Otto Group eine ganze Menge Know-how aneignen und Anfängerfehler vermeiden.

Auf der anderen Seite wäre es fatal gewesen, wenn wir uns darauf ausgeruht hätten. Wir hatten immer den Anspruch, dass wir schnell in der Lage sein müssen, autark zu funktionieren und unabhängig zu sein. Insofern war es auf der Basis dieser Unterstützung durch den Konzern extrem wichtig, unser eigenes Know-how und eine eigene Infrastruktur aufzubauen, sodass wir zumindest theoretisch komplett unabhängig agieren können.

ZOE: Warum greift der Konzern mit dem, was er an Strukturen ja schon hat, auf ein Start-up zurück?

Hillebrand: Wir haben auf der einen Seite die Herausforderung, dass wir die bestehenden Geschäfte der Otto-Gruppe, die traditionell gewachsen sind, zu Online-Businesses transformieren müssen. Da sind wir bei den meisten Firmen schon sehr gut unterwegs. Die Einzelgesellschaft OTTO zum Beispiel erzielt mittlerweile deutlich über 90 Prozent ihrer Umsätze online.

Die digitale Transformation etablierter Unternehmen gelingt also schon gut. Das ist aber nur die eine Säule der E-Commerce-Strategie. Die andere ist es, Unternehmen auf der grünen Wiese zu gründen und wachsen zu lassen. Ein Start-up ist von Beginn an für andere Kolleginnen und Kollegen attraktiv und entwickelt hoch agile Prozesse, die dieses Geschäftsmodell auch braucht. Das ist etwas ganz anderes als Bestehendes zu transformieren. Es ist wie beim Hausbau: Ein altes Haus zu renovieren, ist zuweilen schwieriger als ein neues Gebäude hinzustellen – aber beides hat seinen Reiz. Wir lernen da auch extrem viel von About You.

ZOE: Können Sie Beispiele nennen?

Hillebrand: Ein sehr relevantes Thema im Distanzhandel ist das Handling von Retouren. About You hat selbstverständlich auch Retouren, aber die werden nicht unruhig, wenn sie ihre Quoten sehen. Der Grund ist ein ganz anderer Marketingansatz. Tarek und seine Kolleginnen und Kollegen wirken auch im Best Practices Club der Otto Gruppe mit. Diesen fruchtbaren Austausch gibt es schon seit Jahrzehnten und er wird durch Start-ups wir About You belebt. Wir arbeiten hart daran, bei unseren über 100 Konzernunternehmen nicht dieselben Fehler zweimal zu machen und gute Erfahrungen im Konzern zu multiplizieren. An diesen Veranstaltungen nimmt About You mittlerweile regelmäßig teil, auch wenn wir ihnen am Anfang etwas Schonzeit eingeräumt haben.

ZOE: Warum?

Hillebrand: Es ist gerade im Aufbau wichtig, ein junges Unternehmen vor weiteren Belastungen zu schützen. Wir haben von Beginn an gesagt: Wenn wir About You aufbauen, müssen wir uns als Vorstand zu einem Geldbetrag X committen, und wenn das Unternehmen seine Zwischenziele erreicht, dann kann es uneingeschränkt weitermachen. Darauf haben wir die volle Aufmerksamkeit gelenkt und andere Anforderungen erst einmal reduziert.

ZOE: War den Kollegen die längere Leine denn bewusst?

Müller: Definitiv. Wenn man alles von Beginn an perfekt und in bewährten Mustern machen will, verliert man Geschwindigkeit und Innovationskraft. Wir haben häufig eine andere Herangehensweise.

Nehmen Sie den eben bereits erwähnten Umgang mit Retouren. Ein Klassiker im Online-Handel. Wir denken bei allen Fragen sehr stark daran, was wir an Marge mit einem Kunden über eine gewisse Periode erzielen, nicht so sehr auf die isolierte Transaktion. Da kann es häufig sinnvoll sein, dem Kunden zu empfehlen, einen Schuh in zwei Größen zu bestellen, weil die Wahrscheinlichkeit, dass er dann einen behält und Folgebestellungen tätigt dadurch steigt, und die Marge die Mehrkosten der Retoure überkompensiert.

Retourenprozesse versuchen wir für den Kunden deshalb sehr einfach zu halten. Das steigert zwar die Retourenquote und sorgt dafür, dass man auf einer einzelnen Transaktion etwas weniger Marge hat, sorgt aber auch dafür, dass die Kauffrequenz zunimmt. Isoliert auf eine Einzeltransaktion bezogen ist es somit negativ, dem Kunden die Retoure sehr einfach zu machen, indem man zum Beispiel einen Retourenschein in das Paket legt und er ihn nicht ausdrucken muss. Über einen Zeitraum von sechs bis zwölf Monaten gerechnet ist es aber positiv, da die höhere Kauffrequenz die etwas niedrigere Marge pro Bestellung überkompensiert. Für manch andere Firma war es sicher interessant, unsere Perspektive und Rechenmethodik zu beobachten.

ZOE: Wie könnte man denn die Rolle, die About You für den Gesamtkonzern hat, beschreiben?

Hillebrand: About You hat eine hohe strategische Bedeutung, was man auch an den hohen Investments erkennen kann. About You zeigt uns, wie man mit einer sehr intelligenten Methodik Digital Natives für Fashion überzeugen kann. Dabei ist das Thema Personalisierung und Individualisierung ein zentrales Thema des Geschäftsmodells. Das hat auch für die anderen Unternehmen in der Otto Gruppe eine hohe Bedeutung, weil sich das gesamte Business in Zukunft sehr viel stärker Richtung Individualisierung entwickeln wird. Hier lernen wir sehr viel von About You.

Müller: Wir verstehen unseren Auftrag nicht nur darin, eine Lernwiese für den Konzern zu sein, am Ende muss auch das Monetäre sinnvoll sein, in dem wir eine möglichst hohe Kapitalrendite erzielen. Wir sind ja keine R&D-Abteilung.

Hillebrand: Richtig, auch deshalb werden die drei Geschäftsführer von About You und ihre Kolleginnen und Kollegen von der gesamten Organisation extrem wertgeschätzt.

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ZOE Ausgabe 1/18
Bei diesem Text handelt es sich um einen Beitrag aus der aktuellen Ausgabe 1 der ZOE, woraus wir Ihnen hier exklusiv einen Auszug zur Verfügung stellen.
Hier geht es zum vollständigen Originalbeitrag.


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