Zur situativen Autorität

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Wenn notwendig, sollte man Autorität übernehmen | ©cirquedesprit/fotolia.com

Wie wir bereits wissen, ist Autorität nicht notgedrungen nur auf Grund einer bestimmten Position zu betrachten. Besonders interessant ist jene Autorität, die sich wie von selbst in einer bestimmten Situation ergibt. Ein Blick in die Gruppenforschung liefert dazu einige erhellende Erkenntnisse.

Unsicherheit bearbeiten

Der Leiter von zwei Teams fällt für einige Zeit krankheitsbedingt aus. Das Team Alpha soll dennoch an einer bestimmten Aufgabenstellung weiterarbeiten, um den angepeilten Abgabetermin einer Aufgabe nicht zu gefährden. Vor seiner Krankheit hatte der Teamleiter noch einige Termine für diverse inhaltliche Abstimmungen organisiert. Üblicherweise bereitete der Teamleiter eine Agenda vor, so dass eine grundsätzliche Orientierung über die Abläufe gegeben war. Die Leitung moderierte auch den Prozess der Besprechung.

Zum ersten Mal saßen die Teammitglieder nun alleine, also ohne eine Führungskraft im Besprechungszimmer. Keiner wusste so recht wie und womit man beginnen sollte. Die ersten fünf Minuten machte sich eine allgemeine Unsicherheit über das Vorgehen breit.

Eine Initiative wirkt

Nach einiger Zeit meldete sich Andrea und schlug vor, dass eine Person die Moderation übernehmen sollte. Viele stimmten zu und blickten Andrea erwartungsvoll an. Sie hatte damit zwar nicht gerechnet, nickte aber kurz und begann die Agenda laut vorzulesen. Sie schlug vor zuerst jene Punkte zu bearbeiten, die sie am einfachsten einschätzte. Auch dabei bekam sie Zustimmung und sie machte weiter. Andrea fühlte sich zunehmend sicherer, denn immerhin widersprach niemand und alle arbeiteten mit. So ging das die ganze Sitzung über und am Ende konnten alle Punkte bearbeitet werden.

Die Autorität die Andrea nutzte, wurde ihr vom Team zugeschrieben. Diese Autorität war sachlich begründet (in diesem Fall durch das Wissen, wie man eine Sitzung leitet) und zeitlich begrenzt (für die Dauer der Sitzung). Da alle mitmachten und diese Autorität akzeptierten, war die soziale Dimension ebenfalls gegeben. Wie wir sehen, werden bei diesem Beispiel der situativen Autorität die drei Dimensionen ebenfalls erfüllt. Würde Andrea auch die nächsten Sitzungen entsprechend leiten, hätte dies stabilisierende Wirkungen auf ihre Autorität. Sie müsste nicht jedes Mal fragen, ob sie wieder moderieren sollte, sondern könnte einfach die Sitzung eröffnen und damit beginnen.

Damit erfüllte Andrea für das Team Alpha eine wichtige Funktion, denn offensichtlich war niemand im Team bereit diese Aktivitäten zu übernehmen. Ob die Akzeptanz der anderen Teammitglieder aus Gründen der Bequemlichkeit, Unsicherheit oder Unwissenheit erfolgte, ist irrelevant.

Die Reaktion auf Übertreibung

Etwas anders verlief die erste Sitzung des Teams Beta, das schon längere Zeit verschiedenste Aufgabenstellungen bearbeitete. Zu Beginn der Sitzung waren auch in diesem Team alle irritiert und ratlos was das Vorgehen betraf. Josef, ein langjähriger Kollege von Andrea, wusste von deren Erfahrungen mit dem Team Alpha und machte den Vorschlag die Moderation zu übernehmen. Er begann ähnlich wie Andrea in ihrer Gruppe. Allerdings übersah er in den Diskussionen die eine oder andere Wortmeldung. Nach kurzer Zeit unterbrachen ihn einige Mitglieder und wiesen darauf hin. Die Teammitglieder korrigierten Josef, dem diese Fehler etwas unangenehm waren. Er wurde zunehmend unsicher und bezog die Korrekturen auf eine kompetitive Situation im Team. Er bot anderen an die Moderation zu übernehmen.

Dabei übersah er, dass er seine vom Team zugeschriebene Autorität übertrieb. Ein gut eingespieltes Team ist in der Lage die Autorität ihrer Leitung kritisch zu beobachten und bei Bedarf auch einzuschränken. Auf diese Weise korrigiert das Team, wenn jemand im Umgang mit Autorität übertreibt oder Fehler begeht.

Eine solche Korrektur ist bei temporär zugeschriebener Autorität für Teams oft einfacher als bei jener, die durch Position gegeben ist. Die formell zugeschriebene Autorität ist stabiler, denn sie dient neben dem Teamzweck auch der Erfüllung der Zwecke der Organisation. Deshalb wird sie mit der Möglichkeit ausgestattet, im Fall des Zuwiderhandelns Konsequenzen zu ziehen. Die auf solche Art erteilte Autorität ist mit Macht ausgestattet und dient generell dabei, unsichere Situationen zu bewältigen. „Organisation schlägt Team“, könnte man meinen. Allerdings könnten sich diese sicherlich rational erklärbaren Festlegungen negativ auswirken, denn formell autorisierte Leitungspersonen machen mitunter ebenfalls Fehler. Fraglich ist jedoch ob und wie Organisationen auf solche Situationen vorbereitet sind.

Korrektur der Autorität

Ein Beispiel liefert wieder einmal der Flugbetrieb. Die Autoritätsverhältnisse sind im Cockpit eines Flugzeuges sehr klar geregelt. Formell hat der Pilot die Autorität über alle Entscheidungen während des Fluges. Dem Co-Piloten (auch „First Officer“ genannt) ist jedoch die Befugnis eingeräumt, offensichtliche Fehlentscheidungen des Piloten zu korrigieren. In solchen kritischen Situationen darf der First Officer die Steuerung des Flugzeuges übernehmen, allerdings muss dieser gute Gründe dafür haben, die er nach dem Flug auch darlegen muss.

Dieser Fall zeigt, dass im Flugbetrieb der Widerspruch gegen die Autorität eine sicherheitsrelevante Angelegenheit darstellt und daher organisatorisch geregelt ist. Bei anderen organisatorischen Verhältnissen gelten andere Regeln.

Formell zugeschriebene Autorität ist mitunter mit der Macht ausgestattet, bei Nicht-Befolgung Konsequenzen in den Raum stellen zu können. Im Falle situativ zugeschriebener Autorität, ist Widerspruch hingegen leichter, denn die Autorität ist weniger manifestiert, sondern in vielen Fällen eher sachlich begründet. Das macht die Verhältnisse für alle Parteien zwar fragiler aber leichter zu bearbeiten.

 

Zur Nachlese:

  • Luhmann, Niklas (2013): „Macht im System“. Berlin: suhrkamp taschenbuch wissenschaft.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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