Zwei Führungspraktiken vor den Vorhang!


Zwei praktische Führungsbeispiele | ©Photographee.eu/fotolia.com

Führung basiert zum größten Teil auf der Gestaltung und Durchführung kommunikativer Prozesse. Fragt man Führungskräfte nach ihren bevorzugten Methoden, erfährt man von einfach klingenden, aber äußerst effektiven Methoden, die es wert sind, erzählt zu werden.

„Peripatetische“ Führung

Andreas, der österreichische Chef eines internationalen Unternehmens, hatte vor einigen Jahren bei einer Tagung die Bekanntschaft zu einer Professorin der Philosophie gemacht. Es entwickelte sich ein interessantes Gespräch bei dem die Philosophin von der Praxis der peripatetischen Schule in der Antike erzählte. Er erinnert sich verstanden zu haben, dass das altgriechische Wort „peripatein“ als „umherwandeln“ übersetzt wird. Der Lehrer einer solchen Schule (Aristoteles war einer der bedeutendsten davon) unterrichtete seine Schüler, indem er seine Lehrgespräche gehend durchführte.

Andreas war begeistert. Er war zwar kein Lehrer, dachte aber darüber nach, ob er die Gespräche mit seinen Mitarbeitern nicht auch „peripatetisch“ durchführen sollte. Es traf sich gut, dass sich gleich neben seinem Bürogebäude ein großer Park mit einem schönen, alten Baumbestand befand. Als eine Mitarbeiterin um ein Gespräch bat, schlug er vor, dieses „im Gehen“ durchzuführen. Die verdutzte Mitarbeiterin willigte ein und beide diskutierten ihr Anliegen bei einem kleinen Spaziergang.

Andreas erkannte zufrieden, dass die Methode gut funktionierte und verlegte von nun an seine Gespräche mit Mitarbeitern, die vor allem unter vier Augen geführt wurden, vermehrt nach draußen. Mit der Zeit sprach sich diese Praktik im Unternehmen herum und die Mitarbeiter begannen ihre Mäntel bereitzuhalten, wenn sie ein Gespräch mit ihrem Chef suchten…

Ein Gespräch, das man „in Bewegung“ und außerhalb des Büros durchführt, erleichtert die Offenheit zwischen den Gesprächspartnern, erleichtert es über schwierige Themen zu sprechen, lockert die Atmosphäre auf und erlaubt spontanere Ideen zu generieren. Darüber hinaus ist man relativ ungestört (sofern das Mobiltelefon abgeschaltet bleibt) und kann sich dem jeweiligen Thema besonders gut widmen. „Peripatetische Übungen“ lassen sich übrigens hervorragend in Trainings und Workshops, sowie im Coaching anwenden.

Das „Mini-MAG“

Als Gert in einem IT-Unternehmen eine Führungsfunktion übernahm, wollte er einige Dinge vollkommen anders machen, als es seine Vorgesetzten bislang vorlebten. Insbesondere ärgerte er sich über die mangelhafte Gesprächskultur in seinem Unternehmen. Wenn sein Chef einmal Zeit für ein Gespräch mit ihm fand, dann beschränkte er sich dabei auf die Übermittlung neuer Aufgabenstellungen oder zukünftiger Projekte. Das Gespräch war immer effizient und kurz gehalten. Einmal im Jahr konnte man im Rahmen des Mitarbeiter-Gespräches wenigstens ein wenig über die eigenen Pläne, Ideen oder Kritikpunkte sprechen. Schon alleine der Gedanke an das Mitarbeitergespräch (im firmeninternen Jargon „MAG“ genannt) bescherte Gert ein Gefühl der Langeweile.

Bei einem Seminar meinte ein Vortragender, dass man danach trachten sollte, mit den Mitarbeitern regelmäßig Gespräche unter vier Augen zu führen. Und zwar am besten mit jedem einzelnen und das möglichst alle paar Wochen. Mit jedem seiner Mitarbeiter monatlich ein persönliches Gespräch zu führen, schien Gert eine organisatorische Herausforderung zu sein, der er sich gerne stellte. Er verkündete seine Entscheidung den Mitarbeitern mit der Aufforderung, jeweils einen Termin in den nächsten vier Wochen zu planen (vorzugsweise an zwei bestimmten Tagen in der Woche, denn die anderen waren mit diversen „Jour Fixes“ und anderen Management-Meetings ziemlich verplant).

Gert wurde relativ rasch bewusst, dass er damit ein wichtiges Führungsinstrument für sich gefunden hatte. Die Mitarbeiter konnten im Zweiergespräch möglichst offen mit Gert sprechen und die Themen waren vielfältig. Manche erzählten von privaten Schwierigkeiten (obwohl er nie danach gefragt hätte), die sie sehr beschäftigten, andere von beruflichen Zielen und heimlichen Hoffnungen. Gert machte sich die wichtigsten Notizen erst nach dem Gespräch, vielmehr war ihm wichtig, die gute Atmosphäre nicht durch eine Mitschrift zu gefährden.

Vieles, das er bei diesen Gelegenheiten hörte, half Gert bei seiner täglichen Arbeit. Er konnte für seine Beobachtungen im Alltag neue Erklärungen finden und diverse Informationen bei seinen Entscheidungen berücksichtigen. Ab und zu war es ja doch recht hilfreich zu wissen, dass die Tochter seiner besten Programmiererin nach dem Abitur auf Weltreise war und die Mutter mit Sorgenfalten auf der Stirn an der Software arbeitete. Oder er war nicht unvorbereitet, als sein Stellvertreter Meier ihm mit schlechtem Gewissen eröffnete, er hätte sich für eine andere Stelle im Konzern beworben, die seinen Interessen und seiner Ausbildung mehr entgegen kommen würde. Ein freier Mitarbeiter eröffnete ihm während des Gespräches, dass er ein Angebot eines anderen Unternehmens hätte, aber noch unsicher wäre, weil er sich „hier ja doch sehr wohl“ fühle. Gert antwortete klar und offen, dass er von der Geschäftsleitung den Auftrag erhalten habe, die Anzahl der Mitarbeiter zu reduzieren und er wohl mit den „Freien“ beginnen werde. Der Mitarbeiter bedankte sich für die Klarheit, entschied sich das Angebot anzunehmen und ist Gert noch heute eng verbunden (sie sind noch immer im Kontakt).

Mittlerweile fordern die Mitarbeiter von Gert diese Mitarbeiter-Gespräche (er nannte sie „Mini-MAG“, denn sie dauerten im Durchschnitt 30 Minuten) ein. Tatsächlich ist das „Mini-MAG“ zeitlich aufwändig, hat sich aber zu einem wichtigen und wirksamen Führungsinstrument entwickelt (nebenbei sei erwähnt, dass Gert dadurch nicht nur hohes Vertrauen bei seinen Mitarbeitern genießt, sondern sie auch Verständnis für mitunter unpopuläre Maßnahmen aufbringen).

Regelmäßigkeit als wichtigste Rahmenbedingung

Es handelt sich bei diesen zwei Beispielen in der Tat um keine besonders ausgeklügelten und schwierig zu erlernenden Praktiken. Beide Führungskräfte wenden das wichtigste Instrument an, das ihnen zur Verfügung steht: Zeit und Interesse an ihren Mitarbeitern. Dabei achten sie auf die wichtigste Rahmenbedingung, nämlich Regelmäßigkeit und Ernsthaftigkeit, die sie dabei an den Tag legen.

 

Zur Nachlese:

  • Stölzel, Thomas (2012): „Staunen, Humor, Mut und Skepsis: Philosophische Kompetenzen für Therapie, Beratung und Organisationsentwicklung“, Göttingen: Vandenhoeck und Ruprecht.

 

(Autor: Gerhard P. Krejci, E-Mail: Krejci@simon-weber.de)


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