Lassen wir uns mitnehmen?!

So häufig diese Appelle bemüht werden, so selten scheinen sie reflektiert zu sein. Inwieweit helfen sie tatsächlich, das Schiff der Veränderung in den nächsten sicheren Hafen zu führen? Diese Reflexionslücke erscheint besonders problematisch, da die Veränderungsfähigkeit von Organisationen in besonderem Maße von der Digitalisierung und der sich anbahnenden Klima­katastrophe herausgefordert wird. Ist die Rede vom Mitnehmen eine leere Formel? Oder haben wir es bei der Unterscheidung in Mitnehmende und Mitzunehmende mit einer leistungsfähigen Unterscheidung zu tun?

Das schwierige Erbe der deutschen Managementphilosophie

Die Ursprünge dieser den deutschen Managementdiskurs so dominierenden Unterscheidung lassen sich spätestens in Erich Gutenbergs «Einführung in die Betriebswirtschaftslehre» aus dem Jahre 1958 finden. Darin beschreibt Gutenberg die Aufgabe der Leitung des Betriebs als ertragreiche Kombination der Ele­mentarfaktoren der menschlichen Arbeitsleistung, der Betriebs­mittel und der Werkstoffe unter Zuhilfenahme der Planung und der Organisation. Der Leitung kommt hier die Funktion eines dispositiven Faktors zu, welcher den Betrieb entlang seiner Vorentscheidungen zu ordnen hat. Nach Gutenberg haben wir es in Betrieben also einerseits mit dispositiven Entscheidern zu tun, und andererseits mit denjenigen, die ihre Arbeitsleistung anbieten, auf Betriebsmittel und Werkstoffe beziehbar machen und dafür durch dispositive Entscheidungen in Position gebracht werden. Hier die Schiffsbrücke, dort der Maschinenraum.

Die Rede vom Mitnehmen reproduziert bis heute diese grund­legende Unterscheidung von Organisationsmitgliedern in die­ jenigen, die vorne sind und wissen, was anzusteuern ist und sol­che, die für die Exekution dieses Kurses nötig sind. Auch wenn wir wohl liberaler geworden sind, und die Leitung in vielen Or­ganisationen vorübergehend auch von einzelnen Fachabtei­lungen eingenommen wird, hat sich an dieser grundlegenden Unterscheidung wenig geändert. Es wird weiterhin eine Unter­scheidung reproduziert, die bei genauerer Beobachtung durch ihre besticht: Wer zum Mitnehmen und Abholen aufruft und deren Wichtigkeit betont, unterstellt, dass er oder sie wisse, wo es hingehe und sich schon im Boot befinde, während dahinge­gen dem Rest zugeschrieben wird, relativ passiv, träge und wi­derständig zu sein und sich jedenfalls noch nicht an Bord zu befinden. Organisationale Veränderung wird so als ein asymme­trisches Geschehen konzeptualisiert, welches sich durch prin­zipiell differente Geschwindigkeiten und Aktivitätsniveaus auszeichnet, und genau diese Differenz zu bearbeiten hat.

Doch warum hält sich diese Unterscheidung so stabil, wenn der Verdacht doch naheliegt, dass sie eine äußerst problemati­sche Seite haben könnte? Was ist ihre Funktion?

Leistungen der Unterscheidung

Zum einen ermöglicht die Rede vom Mitnehmen in Verände­rungsprojekten, sich dafür zu sensibilisieren, dass ihr Erfolg in erheblichem Maße von Entscheidungen der Mitarbeitenden abhängt. Wanda Orlikowski (2000) hat auf die Bedeutung die­ser Entscheidungen in Bezug auf neue IT-­Systeme hingewie­sen, in deren Hand es liege, ob sich Arbeitspraxen nur anpassen oder auch tatsächlich transformieren. Dementsprechend ent­ wickelt sich um Veränderungsprojekte in vielen Betrieben eine rege Betriebsamkeit dazu, akzeptanzsteigernde Maßnahmen und «bessere» Kommunikation anzustrengen, die zahlreiche Agenturen und Beratungen beschäftigt halten.

Zum anderen kommt die Rede vom Mitnehmen einer mo­ralischen Kommunikation gleich, die gegen Kritik immunisiert. Wer offen kommuniziert, mitnehmen zu wollen, dem kann kaum widersprochen werden, so löblich und geachtet erscheint seine Intention. Man signalisiert, «den Menschen» im Blick zu haben und sichert sich damit schon für spätere Kritik am Ver­änderungsprojekt ab. Denn dann kann man hervorheben, dass man immer mitnehmen wollte.

So sehr sich die Rede vom Mitnehmen in diesem Sinne als funktional erweist, so zielsicher steuern in ihr fundierte Ver­ änderungsprojekte immer wieder dieselben problematischen Nebenfolgen an.

Probleme der Unterscheidung

Schein-Konsense: Erfolgreiche Absprachen im Management le­ben davon, dass sie ein synchronisiertes Handeln ermöglichen und zugleich Freiheitsgrade lassen, um auf lokale Gegebenhei­ten reagieren zu können. Bezüglich der Schlagworte wie Mitnehmen und Abholen zeigt sich vielerorts, dass sie als leere Signifikanten (Laclau, 2010) dienen. Durch ihren niedrigen Defini­tionsgrad wirken sie einerseits integrativ, indem sie die Bildung neuer Schein­Konsense ermöglichen. Jede*r scheint zu wissen, was Mitnehmen konkret bedeutet. Andererseits entstehen mit der Nutzung dieses leeren Signifikanten auch große Freiheits­ grade dafür, die Rede vom Mitnehmen mit ganz unterschiedli­chen Bedeutungsgehalten zu füllen. Der eine versteht unter Mitnehmen die gute Kommunikation fertig vorbereiteter Entschei­dungen. Die andere nimmt mit, indem sie Entscheidungen in Runden mit den von ihnen potenziell Betroffenen zur Disposi­tion stellt. Solche unterschiedlichen Auffassungen sind häufig in ein und demselben Betrieb zu finden. Dort treffen sie auf Belegschaften, die ein eigenes Verständnis dazu generieren, was es bedeutet, richtig mitzunehmen bzw. richtig mitgenommen zu werden. In der Folge bilden sich in Belegschaften nicht sel­ten zynische Haltungen heraus, da sich die gleichfalls vom Ma­nagement beeinflussten Erwartungen zum Mitnehmen bzw. zum Mitgenommenwerden nur in Teilen mit dem Handeln des Ma­nagements decken (vgl. Brunsson, 2003). Solche Zynismen kön­ nen Veränderungsprojekte wie ein Schatten begleiten.

«Die Rede vom Mitnehmen kommt einer moralischen Kommunikation gleich.»

Passivität: Nach Günther Ortmann (2021) sind die unseren Dis­kursen unterliegenden Fiktionen dafür entscheidend, welche «künftige Realität … durch ein So­tun­als­ob gerade hervorge­ bracht» wird. Diese Beobachtung spiegelt sich auch in der Re­de des Mitnehmens wieder. Denn wo Mitarbeitende vom Ma­nagement als Mitzunehmende und noch nicht im Boot der Ver­änderung befindliche Abzuholende adressiert werden, werden sie performativ tatsächlich zu jenen relativ passiven Mitarbei­ ter*innen, die mitgenommen werden wollen. Aus dem Kommu­nizieren und Handeln des Managements im Modus des Als-Ob (Ortmann, 2021) entsteht so die Realität, gegen die man eigent­lich anzugehen versucht. Denn in der Rede vom Mitnehmen und Abholen erfahren sich Mitarbeitende stärker als die, die sich außerhalb des Boots befinden, als solche, von denen Verände­rungsimpulse ausgehen und die bei der Kurssetzung gefragt sind. Dadurch werden auch all jene Kommunikationen ange­ regt, die das Management als Meckern beschreibt und in vielen Fällen zum Verzweifeln bringt. Die Passivität mancher Mitar­beitenden und die tatsächliche Notwendigkeit sie mitzuneh­men, ist mindestens so sehr die Folge der Rede über das Mit­nehmen wie ihr Ausgangspunkt.

Lernblockade: Wenn der Fokus in Veränderungsprojekten da­ rauf liegt, wie andere mitgenommen werden können, schrumpft zugleich das Potenzial, aus dem Misserfolg von Veränderungs­vorhaben zu lernen. Denn bei Misserfolgen liegt es dann nahe, entweder ein mangelhaftes Mitnehmen zu monieren oder aus­ gehend vom Befund, man habe doch alle mitgenommen, die Veränderungsfähigkeit und ­willigkeit der Mitzunehmenden in Zweifel zu ziehen. Anstatt also die grundlegenden Entschei­ dungen der Veränderung und ihr was zu hinterfragen oder die Unterscheidung in Mitnehmende und Mitzunehmende zu reflektieren, geraten die Personenhaftigkeit der Mitzunehmend en und die Form des Mitnehmens in den Fokus.

Angesichts dieser möglichen Nebenfolgen der Management­ philosophie des Mitnehmens stellt sich umso stärker die Frage, wie sich diese so transformieren lässt, dass sie bei der Gestal­tung der radikalen Umbrüche unserer Zeit eher helfen kann, als diese zu erschweren?

Gutenberg 2.0?

Bei Erich Gutenberg lässt sich die Grundlegung dieser proble­matischen Denkfigur genauso finden wie ein Ansatz für ihre Weiterentwicklung.  Schon  1958  konstatierte  Gutenberg,  dass neben den führenden Eigentümer*innen der Unternehmen häu­fig  auch  deren  Mitarbeitende  und  damit  Nicht­Eigentümer*­ innen Einfluss auf die Richtungsentscheidungen des Betriebs haben. Es muss deshalb schon mit Gutenberg an einer einfa­chen  Verortung  des  dispositiven  Faktors  gezweifelt  werden, und stattdessen eine betriebliche Willensbildung zu Führungs­entscheidungen unterstellt werden. Wir befinden uns – ob wir wollen oder nicht – in Verhältnissen, in denen von allen Seiten Führungsimpulse in Prozesse betrieblicher Willensbildung ein­ münden. Wenn die Hierarchie hierauf damit reagiert, dass sie diese Multipolarität im Sinne der Unterscheidung des Mitneh­ mens zu ordnen versucht, dann vereinfacht sie diese Verhält­nisse und fällt letztlich hinter Gutenberg und die Entwicklun­gen zu einer immer komplexeren Gesellschaft zurück. Dabei zwingt uns die Multipolarität der betrieblichen Willensbildung und  erst  recht  die  neu  einsickernde  Philosophie  der  Agilität (Schwaber & Sutherland, 2020) geradezu, die Frage des Mitneh­mens umzudrehen: Wie können sich die Hierarchie und auch andere Akteure, die die Funktion des dispositiven Faktors situa­tiv übernehmen, selbst mitnehmen lassen? Und von wem oder was muss man sich dann mitnehmen lassen?

Erst entlang solcher Fragen lassen sich Veränderungsprojek­te jeweils an den Umwelten ausrichten, um die es ihnen geht. So können Veränderungsprojekte am Kunden oder einer spezi­fischen Rolle in der eigenen Organisation orientiert werden, an­statt vor allem den Kontrollansprüchen der Hierarchie und ih­ ren Fiktionen zu genügen. Damit landen wir bei einer Paradoxie, für die uns die Kybernetik (Glanville, 1987) informieren kann: Wer in Organisationen planen und andere mitnehmen möchte, muss sich vor allem die Frage stellen, wie er sich von diesen An­deren (und welchen genau), mitnehmen lassen kann. Das Forschungsprojekt KILPaD, welches vom BMBF gefördert im Ver­ bund an der Universität Witten/Herdecke Kommunikation, In­ novation und Lernen in der Produktionsorganisation unter Bedingungen agiler Digitalisierung erforscht, zeigt: wer die Arbeitsinformationen in der Produktion digitalisieren möchte, muss sich von den Problembeschreibungen der Arbeitsvorbe­reitenden und Maschinenbediener*innen vor Ort mitnehmen lassen, anstatt sie zu bloßen Multiplikator*innen von Vorent­schiedenem zu machen. Andernfalls hat die Digitalisierung der Produktion kaum die Chance, in den mannigfaltigen Entschei­dungen der Produktion einen Unterschied zu machen.

Dass dem dispositiven Faktor in der Kombination der Ele­mentarfaktoren der Arbeitsleistung, Betriebsmittel und Werk­stoffe weiterhin eine wichtige Rolle zukommen wird, erscheint auch in unseren komplexen gesellschaftlichen Verhältnissen naheliegend. Eine Koordination der Kombination dieser Varia­blen ist weiterhin nötig, wenn man Kund*innen immer wie­ der aufs Neue zufriedenstellen möchte. Auch wenn sich dieser dispositive Faktor in Unternehmensorganisationen immer dy­namischer umverteilt, muss er stets im Blick halten, von wem er sich für den nachhaltigen Erfolg der Neu­Kombination der Elementarfaktoren mitnehmen lassen muss, um diese schluss­endlich mitnehmen zu können. In der aufziehenden nächsten Gesellschaft (vgl. Baecker, 2007) stellt dies eine, wenn nicht die zentrale Change-­Kompetenz dar.

Je nach Veränderungsprojekt gilt es die Frage des Mitneh­men­-Lassens neu zu stellen. Die betriebliche Praxis zeigt viele Anstrengungen in diese Richtung, wenn beispielsweise in Pro­jektteams diskutiert wird, wo dem eigenen Urteil über die An­wendenden nicht getraut werden sollte, sondern diese über Workshops oder ein ernsthaftes Prototyping ins Mitentschei­den gebracht werden müssen.

Um der Entstehung von Zynismen in der Belegschaft und folgenschwerer Schein­Konsense unter Projektbeteiligten vor­ zubeugen, erscheint es notwendig, die Frage des Mitnehmen­-Lassens immer wieder zum Anlass zu nehmen, sich darüber zu verständigen, was Mitnehmen-­Lassen denn konkret bedeuten könnte und sollte (vgl. Abbildung 1). Nur so wird aus dem po­tenziell riskanten leeren Signifikaten des Mitnehmens ein The­ma, das der erfolgreichen Veränderung der Organisation mehr dient, als sie zu behindern und mit gefährlichen Folgeproble­ men zu versorgen, die schon die nächsten teure Change­-Projek­te oder Teambuilding­-Maßnahmen nötig machen.

Die Fragen aus Abbildung 1 legen nahe, dass sich Verände­rungsprojekte deutlich konkreter mit den Arbeitspraxen aus­ einandersetzen werden müssen, wenn sie die Aussicht wahren möchten, diese zumindest in Ansätzen zu transformieren. An­statt beispielsweise die Instandhalter*innen von oben zur prä­diktiven Instandhaltung durch neue digitale Systeme anzuhal­ten und auf diese Reise mitnehmen zu wollen, sollte die kon­krete Instandhaltungspraxis als Ausgangspunkt für ihre Trans­formation  genommen  werden.  Wie  kann  man  sich  von  der Instandhaltung auf dem Weg zu einer prädiktiveren Instand­ haltung mitnehmen lassen? Wo empfindet sich die Instandhal­tung schon heute als prädiktiv, und wo sind Hindernisse, die es ihr erschweren noch stärker vorausschauend zu arbeiten? Wie könnten digitale Systeme helfen? Nur wenn sich Veränderungs­projekte derart von lokalen Problembeschreibungen mitneh­men lassen und allzu theoretisch und global gehaltenen Verän­derungsansprüchen im Schema des Mitnehmens misstrauen, werden sie die Transformationsherausforderungen realistischer einschätzen und bearbeitbar machen. Nur wenn Veränderungs­projekte diese unmittelbare Verbindung zu den durch sie fo­kussierten  Arbeitspraxen  aufweisen  und  die  Mitarbeitenden als lernfähig und nicht einfach nur als im oder außerhalb des Boots  befindliche  Akteure  unterstellen,  werden  Dynamiken möglich, die Veränderungsvorhaben tragen und den Wegweisen, anstatt sie zur Plattformen der Bemängelung der Trägheit von Mitarbeitern zu machen.

Eine Gesellschaft im Change?

Kaum jemand wird bestreiten, dass sich die Gesellschaft min­ destens so sehr in einer Phase der grundlegenden Transforma­tion befindet wie ihre Organisationen. Auch im gesellschaft­lichen Diskurs ist vielerorts die Rede vom Mitnehmen zu ver­nehmen. Beispielhaft kündigen sich in Bezug auf die Trans­formation der Kohlereviere gegenwärtig wieder diejenigen an, die die Menschen vor Ort mitnehmen und bei ihnen für Akzep­tanz werben wollen. Damit unterstellen sie gleichsam latent, dass sie unabhängig vom Diskurs mit diesen Mitzunehmenden wüssten, wo es hingehen müsse. Umso wichtiger erscheint das Desiderat, in Organisationen die Change-­Kompetenz des Mit­nehmen­-Lassens auszubilden. Die Gesellschaft könnte auch jen­seits ihrer Unternehmensorganisationen davon profitieren.

Maximilian Locher
Wiss. Mitarbeiter im BMBF-Projekt KILPaD Universität Witten/Herdecke, Berater bei Metaplan

Literatur

• Baecker, D. (2007). Studien zur nächsten Gesellschaft, Suhrkamp.
• Brunsson, N. (2003). The Consequences of Decision-Making: Talk, Decisions and Actions in Organizations, 2. Aufl., Copenhagen Business School Press.
• Glanville, R. (1987). The Question of Cybernetics, Cybernetics and Systems: An International Journal, 18(2), 99-112.
• Gutenberg, E. (1958). Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, Gabler.
• Laclau, E. (2010). Emanzipation und Differenz, 3. Aufl., Turia + Kant.
• Luhmann, N. (2000). Organisation und Entscheidung, Westdeutscher Verlag.
• Orlikowski, W. J. (2000). Using Technology and Constituting Structures: A Practical Lens for Studying Technology in Organizations, Organization Science, 11(4), 404-428.
• Ortmann, G. (2021). Tom & Jerry. Über notwendige Fiktionen, in: Priddat, B. & Künzel, C. (hrsg.), Fiktion und Narration in der Ökonomie: Interdisziplinäre Perspektiven auf den Umgang mit ungewisser Zukunft, Metropolis.
• Schwaber, K. & Sutherland, J. (2020). The Scrum GuideTM – The Definitive Guide to Scrum – The Rules of the Game, November 2020, abgerufen am 23.07.2021 unter: https://zoe.ch/scrum-guide

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