Der Schwerpunkt

ZOE

Schwerpunkt:

Rebellen im Palast

Wie Start-ups Konzerne bewegen

Das Eine, das Andere und beides…


Erfolgreiche Start-ups sind in aller Munde: Ob Airbnb, Snapchat oder LendingClub – der Erfolg der jungen, schnell wachsenden, innovativen Unternehmen lässt nicht nur ihre etablierte Konkurrenz zittern, sondern schürt auch Fragen nach deren Management, Methoden und grundsätzlicher Herangehensweise an unternehmerische Herausforderungen.

Allerdings: Die heroischen Geschichten von erfolgreichen, charismatischen Start-up-Unternehmern, die zum gesellschaftlichen Wohl beitragen, werden durch wirtschaftliche Fakten und Ergebnisse der Forschung in Frage gestellt. Etablierte Unternehmen sind vielfach die heutigen «Garagenfirmen» und ersetzen durch interne Innovationszentren Start-ups als Hauptquelle von Innovation.

Nüchtern betrachtet ist klar: Etablierte Unternehmen und Start-ups besitzen unterschiedliche Ressourcen: Größenvorteile, finanzielle Stärke und Prozesseffizienz auf der einen Seite, Innovationskraft und Agilität auf der anderen. Das wechselseitige Interesse überrascht daher nicht: Laut Deutschem Startup Monitor kooperieren 70 Prozent der Start-ups mit etablierten Unternehmen und suchen besonders deren Kunden- und Marktzugang, Reputation und Expertise.

Die digitale Transformation und die damit verbundene Disruption ganzer Branchen forciert zunehmend konkrete Formen der Zusammenarbeit: Etablierte Unternehmen bedienen sich Start-ups, um radikal neue Geschäftsideen zu entwickeln oder experimentieren intern mit Start-up-Methoden, um innovativer und agiler zu werden. Start-ups wiederum nutzen etablierte Unternehmen als Förderer, um rasch bekannt zu werden, Geschäft zu generieren und zu skalieren und letztlich zu überleben. Dieses neuartige Gefüge aus etablierten Unternehmen und Start-ups birgt besondere Herausforderungen, denen sich diese Ausgabe im Schwerpunkt widmet.

Hilfreich für das Verständnis des Zusammenspiels ist das Gespräch mit Candace Widdoes, COO von Plug and Play, die aus ihrer vielfachen Erfahrung in der Begleitung von Annäherungsprozessen zwischen Klein und Groß erzählt. Alexander Nicolai und Heike Hölzner werfen unter dem Motto «Managen im Hipster-Modus» einen differenzierten Blick auf Startup-Techniken in Unternehmen. Rainer Hillebrand und Tarek Müller berichten, wie sich die Otto Group und deren Start-up-Tochter About You gegenseitig inspirieren. Holger Rhinow nimmt uns mit auf die Entwicklungsreise von SAP und erklärt, wie der Konzern versucht, mittels Design Thinking zu seinen eigenen Start-up-Wurzeln zurückzufinden.

Außerhalb des Schwerpunkts erklären Elke Beermann und Gerhild Deutinger die Chancen und Grenzen der Partizipation am Fall einer Bottom-Up Teamzusammenführung bei der Caritas Wien und Heinz K. Stahl und Rosemarie Lechner zeigen wirkungsvolle Instrumente zur Entwicklung intrapersonaler Kompetenz.

Bei der Zusammenstellung des Schwerpunkts haben wir nicht nur viele neue Begrifflichkeiten der Start-up-Welt kennengelernt – siehe hierzu auch das Glossar auf Seite 101. Mehr noch, scheint uns in Zukunft die Auseinandersetzung mit der Welt der Start-ups und eine gewisse «Beidhändigkeit» (Ambidexterity) von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) für Führungskräfte, Berater und alle, die Organisationen gestalten, unverzichtbar. Und wer weiß? Vielleicht kommt mit dieser Beidhändigkeit auch die nächste große Innovation nicht aus einer Garage im Silicon Valley, sondern aus einem etablierten deutschen Unternehmen? In diesem Sinne wünschen wir Ihnen viel «beidhändige » Inspiration bei der Lektüre dieser Ausgabe.

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