Der Schwerpunkt

ZOE

Schwerpunkt:

Ohne Oben

Die Kunst der Selbstorganisation

Abenteuer Selbstorganisation


Vor kurzem sprach mich eine Managerin an: «Thomas, wie kann ich in meinem Bereich Selbstführung durch das Team stärken? Hast Du eine Literaturempfehlung?» Nachdem ich den reflexartigen Gedanken «das geht nicht per Checkliste», unterdrückt hatte, gestaltete sich die folgende Recherche zäh. Dabei arbeiten viele Konzerne und auch kleinere Unternehmen längst daran, ihre tradierten Strukturen hin zu mehr Selbst­organisation zu entwickeln. Nachzulesen z. B. in unserem Beitrag «Konzernaustausch Selbstorganisation».

Wie kommt es zu dieser Entwicklung und – aus Sicht der OE – zur Renaissance der Selbstorganisation? Warum geraten etablierte Organisations- und Führungsformen derart unter Druck? Klar ist, dass die digitale Transformation Organisationen dazu zwingt, ihre Prozesse und Strukturen konsequenter denn je vom Kunden her zu denken. Gepaart mit Geschwindigkeit und Innovationskraft erfordert dies verstärkt laterale Kooperationsformen. Vertikale Steuerungsmechanismen, die Organisationen primär auf Effizienz und die Stabilisierung bewährter Routinen trimmen, verlieren an Bedeutung.
Mehr noch: Lösungen müssen oft vor Ort und disziplin­übergreifend erarbeitet werden. Dabei sind Expertenorganisa­tionen mit ihren hierarchischen Führungspraktiken im besten Fall überfordert, häufig sogar hinderlich – viele Lösungen müs­sen «ohne oben» entwickelt werden. Zudem fordern die Millen­nials mehr persönliche Sinnerfüllung. Stärker selbstbestimmte Arbeitsformen drängen sich da auf. Viele Mitarbeitende emp­finden ihre Arbeit dann eher als sinnstiftend – besonders, wenn sie ihre Fähigkeiten und ihr Leistungsvermögen weiterentwickeln können.

Im einleitenden Gruppeninterview sprechen Führungskräf­te der Deutschen Bahn, Zalando, Saint Gobain und Trumpf über ihre reichhaltigen Erfahrungen im Umgang mit Selbstorganisation in Konzernstrukturen. Claudia Bock und Sabrina Schilling liefern einen spannenden Einblick in den «Schwarm» als agile Form der Selbstorganisation bei Daimler. Christian Grosenick und Martin Ritter illustrieren wie Verantwortungszuordnung für agile Modelle im Konzern funktionieren kann. Caroline Bauer, Eliana Hohl und Michael Zirkler skizzieren am Beispiel einer Holakratieeinführung bei Swisscom die Messbarkeit von Transformationsprozessen in selbstorganisierten Organisationsdesigns. Claudia Schröder und Bernd Oestereich beschreiben ihre Beratungserfahrungen beim Herantasten an die Koexistenz selbstorganisierender und hierarchischer Führungsprinzipien.

Außerhalb des Heft-Schwerpunkts provoziert Nadja Hereitani mit den Erfahrungen von Super RTL bei der Abschaffung variabler Vergütung. Walter Dietl nährt mit seinem Beitrag die Hoffnung, dass viele Praxisprobleme der Strategiearbeit von zentralen Funktionsbereichen (z. B. IT, HR etc.) erklärt und erleichtert werden können.

Unser Heft lädt ein, das hierarchische «oben» und «unten» weder als selbstverständlich noch als Gegensatz zur Selbstorganisation zu betrachten und mutig eigene selbst(-)organisierte Wege zu gehen. Schon Nietzsche notierte: «Mutige Leute überredet man dadurch zu einer Handlung, dass man dieselbe gefährlicher darstellt, als sie ist.»
In diesem Sinne viel Vergnügen bei der Lektüre dieser Ausgabe und Mut beim Entwickeln eigener Formen der Selbst­organisation.

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