Inhaltsverzeichnis

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15.1.2020
Reflexion

Topografie der Krise
Hartwin Möhrle

«A crisis (…) is a risk manifested.» Mit geradezu betörender Schlichtheit hat der US-amerikanische Krisenkommunikationswissenschaftler Robert L. Heath 2009 den grundlegenden Gedanken eines modernen Risiko- und Krisenmanagements formuliert. Denn ohne genaue Kenntnis der Risiken, mit denen wir uns tagtäglich beschäftigten – ob es unternehmerische, finanzielle, soziale, politische oder persönliche sind – sei eine wirksame Krisenprävention nur schwer möglich.

5 ‑ 8, ZOE1322713


Resilient aus der kollektiven Krise
Prof. Dr. Rolf van Dick / Prof. Dr. Jared Diamond

Jared Diamond hat sich bereits 2005 in seinem Buch «Kollaps» damit befasst, warum in der menschlichen Geschichte manche Gesellschaften überlebt haben, während andere untergingen. So zeigt er zum Beispiel, wie die Wikinger auf Grönland aufgrund der Übernutzung der natürlichen Ressourcen und der gleichzeitigen fehlenden Anpassung an die widrigen Umweltbedingungen ausstarben, während die Innuit zur gleichen Zeit dort überleben konnten. In seinem aktuellen Buch «Krise» (2019) schlägt er eine Analogie vor zwischen Krisen von Individuen und Krisen, in denen sich Nationen befinden.

46 ‑ 51, ZOE1322744


Führung in modernen Arbeitswelten
Prof. Dr. Arjan Kozica / Dr. Daniel Thiemann

Durch die Digitalisierung der Arbeitswelt und die New Work-Bewegung verändert sich die Art und Weise, wie wir zusammenarbeiten. Entsprechend wird derzeit viel über Führung gesprochen – möglicherweise zu viel. Die zentrale These des Beitrags ist, dass wir besser verstehen können, wie Führungskräften und Mitarbeitende zukunftsorientiert zusammenarbeiten, wenn wir weniger direkt über Führung reden, sondern zunächst von der Situation aus denken, in der sich Akteure koordinieren. Führung wird dann nicht isoliert, sondern zusammen mit verschiedenen Koordinationsformen betrachtet (wie Autonomie, Selbstorganisation, Management und eben Führung). Das kann in der Praxis helfen, den Wandel der Zusammenarbeit – inklusive der neuen Art von Führung – reflektierter und zielorientierter zu gestalten.

56 ‑ 63, ZOE1322746


Die richtigen Fragen stellen
Dr. Marc R. H. Roedenbeck

Das Personalmanagement befindet sich aktuell am Rande des Sogs der Digitalisierung. Während Employee Self Services standardisierte Prozesse der Personalbetreuung digitalisieren, bieten sich mit neuronale Netzen und deren optionalen Anpassungen des Curiosity Learnings oder der Bayesian Networks Chancen, weitere personalintensive Administrationsprozesse zu digitalisieren. Künstliche Intelligenz kann nicht nur in der Personalplanung sondern auch im Rekruiting unterstützend genutzt werden, um dem Menschen mehr Freiraum für das Wesentliche im Berufsleben zu geben: Kommunikation.

64 ‑ 69, ZOE1322753


Wie werden Organisationen nachhaltig agil?
Dr. Christiane Dithmar / Colette Roitsch / Ulrich Altmeppen

Unsere Erfahrung zeigt, dass viele agile Projekte hinter ihrem Anspruch und ihren Zielen zurückbleiben. Aus unserer Sicht liegt dies maßgeblich daran, dass Agilität einerseits häufig mit Tools wie Scrum verwechselt wird («Methoden-Falle») und andererseits agile Projekte oft vom Rest der Organisation isoliert gesteuert werden («Speedboat»-Falle). Beide «Fallen» lassen sich vermeiden. Auf Basis eines an der Virginia Tech University entstandenen Agilitäts-Modells, haben wir einen Ansatz entwickelt, mit dem Organisationen beides – nämlich agile Fähigkeiten in den Projektteams und agile organisatorische Rahmenbedingungen – strukturiert und vor allem nachhaltig aufbauen können.

70 ‑ 75, ZOE1322755


Achtung! New Work Stolpersteine
Kerstin Sarah von Appen

New Work. Ein heiß diskutiertes Thema. Wie werden und wie wollen wir zukünftig arbeiten? Bürowände einreißen, um kommunikativer agieren zu können? Die Hierarchien am besten gleich mit? Frischer Wind durch agile Arbeitsweisen? Arbeiten wann und wo man will? Muss alles umgebaut, alles anders, alles auf den Kopf gestellt werden?

76 ‑ 78, ZOE1322760


Es brennt
Prof. Dr. Günther Ortmann

Anmerkungen zu: Jürgen Link (2018). Normalismus und Antagonismus in der Postmoderne. Krise, New Normal, Populismus. Vandenhoeck & Ruprecht, 439 Seiten.

118 ‑ 120, ZOE1322807

Grundsätze und Leitlinien zum Führen von (Unternehmens-)Krisenstäben
Axel Bédé

«Der Mensch bleibt in kritischen Situationen selten auf seinem gewohnten Niveau. Er hebt sich darüber oder sinkt darunter» (Alexis de Tocqueville zugeschrieben). Die Führung in einer Krise ist eine echte Nagelprobe für jede Führungskraft – oder, wie der Ex-Bundeskanzler Helmut Schmidt es einmal ausgedrückt hat: «In der Krise beweist sich der Charakter.» Wer die Leitung eines Krisenstabes dagegen lediglich als potenzielles Karrieresprungbrett betrachtet, kann sich schnell verkalkulieren, denn Krisenmanagement ist in gewisser Hinsicht ungerecht – man wird nur am Resultat gemessen (und nicht daran, wie schwer es war, das Problem zu lösen).

16 ‑ 20, ZOE1322725

Erfahrung

Vor die Lage kommen
Simon Rulofs

Welche besonderen Anforderungen stellt das Krisenmanagement an Entscheider, Führungskräfte und (sofern vorhanden) Krisenstabsmitglieder? Welche psychologischen Aspekte spielen eine Rolle und wie kann man sich gut auf Krisen vorbereiten, um diese erfolgreich zu bewältigen? Der Beitrag gibt aus Sicht der Handlungspsychologie Antworten auf diese Fragen, zur Erweiterung des individuellen und kollektiven Handlungsrepertoires.

9 ‑ 15, ZOE1322718


Wenn die Krise die Regel ist
Carsten Schmitz-Hoffmann

Die Entwicklungsorganisation GIZ arbeitet oft in fragilen Kontexten, unter höchst problematischen Konditionen. Besonders schwierig in einem solch volatilen Umfeld ist der Eigenschutz der Organisation. So kommt es vor, dass Extremsituationen eintreten, die einen maximalen Stressfaktor auf das Management mit sich bringen. Selbst mit durchdefinierten «Standard Operating Procedures», Verantwortlichkeits-Listen und präzisen Ablaufplänen stellen solche Situationen – wie z. B. ein Anschlag – extreme Herausforderungen für das Management der Situation dar. Wie kann man sich darauf vorbereiten? Welche externen Unterstützungs-Faktoren sind notwendig? Was machen solche Situationen mit einem Verantwortungsträger? Welche Führungs-Herausforderungen ergeben sich daraus? Anhand eines erlebten externen Schocks reflektiert der Artikel die persönlichen Erfahrungen und stellt die besonderen Herausforderungen für Führungspersonen in einer solchen Lage dar.

29 ‑ 33, ZOE1322734


Auf der Talfahrt wenden
Dr. Oliver Mack / Lothar Köppl

Trotz zunehmender Agilität und Wendigkeit können Organisationen in turbulenteren Marktumfeldern in ihrem Lebenszyklus schwerwiegenden, existenzbedrohenden Krisen ausgesetzt sein. Der Beitrag beschreibt die Idee des «Systemischeren Sanierens» und wie das in der Regel rein betriebswirtschaftlich fokussierte Turnaround-Management durch ein Change Management in der Krise sinnvoll ergänzt werden kann. Dies steigert die Handlungsfähigkeit der Akteure und die Chance einer erfolgreichen Krisenbewältigung.

34 ‑ 40, ZOE1322736


Es kann jeden treffen
Patrick Suppiger

Reputation und Image sind wichtig für Unternehmen, denn fehlendes Vertrauen in Produkte und Organisationen schlägt sich rasch in den Verkaufszahlen nieder. Aufgrund dieser Ausgangslage sollte man annehmen, dass Firmen alles daransetzen, um ihre Reputation zu schützen – eine Art Versicherung in Form eines Krisenmanagements aufbauen und betreiben. Doch weit gefehlt: Viele Unternehmen sind kaum oder gar nicht auf Krisen vorbereitet und geraten somit nach dem eigentlichen Krisen-Ereignis zusätzlich in eine Kommunikationskrise.

41 ‑ 45, ZOE1322742


Von einem, der auszog, das Fürchten zu lernen
Martin Spilker

79 ‑ 81, ZOE1322762

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