Inhaltsverzeichnis

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15.4.2020
Erfahrung

Unterhalb der Möglichkeiten
Dr. Ursula Bohn

Die Akzeptanz des Einsatzes von digitalen Werkzeugen im Wandel hat sich in den vergangenen Jahren deutlich verbessert. Doch es gibt immer noch eine Diskrepanz zwischen der Durchdringung unseres Alltags mit Medien und deren Bedeutung in der betrieblichen Wertschöpfung. Dies hat mit vielen Hürden zu tun, diese reichen von fehlender Infrastruktur bis hin zur Angst vor Transparenz. Digitale Werkzeuge dienen in verschiedenen Phasen des Wandels der Unterstützung und Verbesserung von Change-Vorhaben – nicht mehr und nicht weniger.

6 ‑ 12, ZOE1330742


Von Apps und MOOCs
Dr. Oliver Fischer

Im Zentrum dieses Beitrages stehen zwei Anwendungsbeispiele für die Nutzung digitaler Medien im Rahmen eines kulturellen Transformations-Prozesses bei Daimler. Sie zeigen, dass es mit diesen Ansätzen gelingen kann, innovative und erfolgreiche Wege bei der Beteiligung von Mitarbeitern an solchen Vorhaben zu gehen. Dieser Vorteil erweist sich besonders bei großen und globalen Unternehmen, wenn man schnell einen Dialog lostreten möchte und niemand ausschließen will. Natürlich kann man da nicht stehen bleiben, es bedarf einer Change Architektur, die für derartige Versuche einen stabilen Kontext bietet.

13 ‑ 19, ZOE1330748


Verständigung mit Nicht-Anwesenden
Dr. Kai Matthiesen / Jonas Spengler

«Organizational Change» braucht Verständigung. Schließlich werden Veränderungen nicht im stillen Kämmerlein durchgeführt, sondern erfordern Abstimmung zwischen einer Vielzahl an Akteuren. Der zunehmende Einsatz von digitalen Kommunikationsmedien beeinflusst diesen Prozess. Einerseits erhöhen sie die Reichweite unserer Kommunikation. Andererseits sind Meetings oft von peinlichen Unterbrechungen, unkoordiniertem Gerede und Missverständnissen geprägt, sodass letztendlich doch nichts wirklich Neues dabei herauskommt. Man sehnt sich die guten alten Zeiten analoger Meetings zurück, und vergisst, wie ineffektiv auch diese oft waren. Ist digitale Kommunikation also Fluch oder Segen? Wir sagen: Sowohl als auch! Digitalisierung verändert wie wir uns in Interaktionen wahrnehmen und bietet somit sowohl Risiken, als auch neue Gestaltungsmöglichkeiten. In diesem Beitrag legen wir ein Filter-Modell von Verständigung in Change Prozessen dar, welches die Probleme und Chancen digitaler Medien illustriert. Abschließend zeigen wir drei Strategien auf, um erfolgreich im digitalen Raum zu interagieren.

31 ‑ 35, ZOE1330761


Objektivierung und Akzeptanz im Streit
Jan Nicolai Hennemann / Dr. Felix Wendenburg

Obwohl die Konfliktforschung recht elaborierte Konzepte entwickelt hat, hinkt die Praxis bei der Beilegung von Streitigkeiten hinterher. Vor dem Hintergrund dieser Erfahrungen wurde als praktikable Systematik eine Software zur Auswahl eines geeigneten Verfahrens von Konfliktlösungen im Business-to-Business (B2B)-Bereich entwickelt. Dieses Vorgehen kann auf viele andere Branchen und Bereiche ausgedehnt werden.

40 ‑ 45, ZOE1330771


Nähe durch Distanz
Dorothea C. Adler / Dr. Astrid Carolus

Die Anforderungen an Kommunikation in verunsichernden Veränderungsprozessen sind besonders hoch. Kommunikation mit digitalen Medien eröffnet hier ganz neue Optionen. Wir konzentrieren uns in diesem Text auf E-Coaching und wollen die Besonderheiten, Herausforderungen und Formen medial vermittelter Einzelberatung im Vergleich zu Face-to-Face-Beratung beschreiben sowie Entwicklungen betrachten. Die Rezeption digitaler Medien in der Coaching-Praxis ist eher zögerlich. Zugleich sind diese längst integraler Teil der alltäglichen Kommunikation, auch im Geschäftsleben.

46 ‑ 49, ZOE1330776


Übung macht den Meister
Prof. Dr. Thomas Schumacher

Der Umgang mit Widerstand gegen Veränderungen in Organisationen stellt die Protagonisten regelmäßig vor Probleme. Einschlägige Empfehlungen («ein attraktives Zukunftsbild kommunizieren», «frühzeitig einbeziehen» etc.) sind allgemein bekannt. Gleichwohl scheitern viele Wandelvorhaben häufig genug, weil es bei solchen Appellen bleibt und Change-Kompetenz nicht wirklich erlebbar vermittelt wird. Um es mit Samuel Johnson zu sagen: «Die Menschen müssen vielmehr erinnert, als angewiesen werden». Ein guter Ansatz besteht darin, unter kontrollierten Bedingungen an realitätsnahen Modellen Selbsterfahrung mit Veränderungen zu ermöglichen.

50 ‑ 51, ZOE1330779


Einfach agil
Prof. Dr. Carolina C. Schnitzler

Die agile Transformation eines Unternehmens ist eine strategische Entscheidung und muss von der Geschäftsführung unterstützt werden. Führungskräfte können durch verschiedene Maßnahmen agile Arbeitsweisen fördern. Und damit Potenziale auch ohne aufwendig ganzheitlich gestaltete Veränderungsprogramme nutzen.

65 ‑ 69, ZOE1330791


Silos überwinden
Susanne Lakoni / Michael Thiel

Die Meta-Kompetenz der Kollaboration über Grenzen hinweg bildet für Organisationen einen klaren Wettbewerbsvorteil. Die Realität zeigt allerdings oft genau das Gegenteil: Silo-Denken, nicht abgestimmte Ziele oder Bereichsegoismen prägen häufig das Verhalten. Simulationen von Kollaboration bieten für einen entsprechenden Change Prozess die Chance, spielerisch die Auswirkungen mangelhafter Zusammenarbeit zu erleben und dabei ihre Möglichkeiten und Bedingungen gemeinsam auszuloten.

74 ‑ 79, ZOE1330798

Gespräch
Reflexion

Über den Wolken
Dr. Stefan Groß / Dr. Thomas Hardwig

Moderation kommt immer dann zum Zuge, wenn Betroffene zu Beteiligten werden: Zur Ideensammlung, beim Teilen von Wissen, für gemeinsame Entscheidungen, das Klären von Umsetzungsfragen oder das Ausräumen von Konflikten. Unser Plädoyer ist, solche Moderationsanlässe auch gezielt in virtuellen Räumen stattfinden zu lassen – mit neuen Gestaltungsoptionen für räumlich-zeitlich unabhängiges Denken und Handeln.

25 ‑ 30, ZOE1330757


Wirklichkeiten gemeinsam gestalten
Dr. Bernd Schmid

Organisationen können dadurch charakterisiert werden, wie sie Verantwortung für Leistung und Entwicklung wahrnehmen. Gemeinsame Verantwortung kann nur erreicht werden, wenn eine meist größere Anzahl von Akteuren verantwortungsbewusst handelt, sowohl einzeln als auch gemeinsam mit anderen. Ein Unternehmen kann sogar als ein System von Verantwortlichkeiten beschrieben werden. Die Klärung sowohl der individuellen, als auch der gemeinsamen Verantwortung und der Dialog über Verantwortlichkeiten ist eine entscheidende Dimension von Begegnung und Kommunikation in Organisationen. In diesem Text werden zunächst pragmatische Dimensionen von Verantwortung und Verantwortungsdialoge als zentrales Medium einer Kultur des Zusammenwirkens beschrieben. Dann wird an Beispielen auf Störungen im Verantwortungssystem hingewiesen, Vorgehensweisen beim Erkennen und im Umgang mit Verantwortungs-Vermeidung werden dargestellt. Schließlich wird das Team-Event-Steuerungsdreieck vorgestellt, mit dessen Hilfe Teams als Verantwortungsgemeinschaften flexibel bestimmt und ausgerichtet werden können.

59 ‑ 64, ZOE1330786


Working out Loud bei Evonik
Dr. Ines Lietzke-Prinz / Rainer Gimbel

Working out Loud bezeichnet einen Paradigmenwechsel für die Wissensarbeit, nämlich den Trend fort vom Sammeln und hin zum Teilen von Wissen in Netzwerken. Diese Tendenz verbindet sich gegenwärtig mit einer weiteren Entwicklung: der Digitalisierung von Unternehmen, die Kommunikation und Kollaboration unabhängig von Raum und Zeit ermöglichen. Damit entstehen zugleich auch vielfältige Formen flexibler Arbeitsorganisation.

70 ‑ 73, ZOE1330796

Fallklinik
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