Inhaltsverzeichnis

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09.10.2020
Gespräch

Ambidextrie gestern und heute
Prof. Michael L. Tushman

Der Begriff «organisationale Ambidextrie» bezeichnet die Fähigkeit eines Unternehmens, Exploration und Exploitation gleichzeitig zu verfolgen. Es geht darum, sich sowohl mit dem Kerngeschäft durch Effizienz und kontinuierliche Optimierung auf etablierten Märkten zu behaupten (Exploitation), als auch flexibel, experimentierend und kreativ zukünftige Geschäftspotenziale für möglicherweise neue Märkte zu entwickeln (Exploration). Das Interesse an und die Forschung zu diesem Thema sind in den vergangenen 20 Jahren explosionsartig gewachsen. Harvard-Professor Michael Tushman gibt im Gespräch mit ZOE-Redakteur Thomas Schumacher einen Überblick über den aktuellen Stand der Forschung und zeigt auf, was wir zu dem Thema schon wissen – und was noch nicht.

4 ‑ 9, ZOE1344641


Transparenz als neue Form des Controllings
Florian Hager

Mit ihrem gemeinsamen Content-Netzwerk funk adressieren die Öffentlich-Rechtlichen nicht nur neue Zielgruppen, sondern sie verändern zugleich ihr gesamtes organisationales Denken. Ein Gespräch von ZOE-Redakteur Thomas Schumacher mit Florian Hager, Programmgeschäftsführer für funk als stellv. ARD-Programmdirektor Channel Manager der ARD Mediathek.

16 ‑ 20, ZOE1344737


Die Vernetzung der Welten
Dr. Julia Duwe

Zwischen erfolgreichem Kerngeschäft und der gleichzeitigen Vorbereitung auf eine digitale, datengetriebene Zukunft heißt es für Organisationen, die Balance zu finden. ZOE-Redakteur Thomas Schumacher sprach mit Ambidextrie- Expertin Julia Duwe über alltagstaugliche Lösungen und eine gute Navigation zwischen diesen beiden Welten.

28 ‑ 29, ZOE1344741


Kompliziert ist einfach, komplex ist schwierig
Dr. Christoph Beumer

Auf eher ungewöhnlichen Wegen in der Organisationsentwicklung stellt Dr. Christoph Beumer, Chairman und CEO der internationalen Beumer Group mit Sitz in Westfalen, seine Unternehmensgruppe für die Zukunft auf. Dabei treibt er nicht nur produktnahe Entwicklungen voran. Wie er gezielt disruptive Innovationen fördert, um so anderen zuvorzukommen, erzählt er im Gespräch mit ZOE-Redakteur Thomas Schumacher.

30 ‑ 34, ZOE1344742

Erfahrung

Widersprüchlichkeit gestalten
Prof. Dr. Thomas Schumacher / Prof. Dr. Rudolf Wimmer

Ambidextrie – die gleichzeitige Bearbeitung von Kerngeschäft und geschäftlicher Neuentwicklung – wird durch den sich beschleunigenden Innovationswettbewerb und disruptive Entwicklungen zur Voraussetzung zukünftiger unternehmerischer Existenz. Wo liegen die besonderen Herausforderungen für heutige Organisationen? Was sind bewährte Ansätze und Praktiken? Und welche Fragen sind nach wie vor offen?

10 ‑ 15, ZOE1344735


Im Auge des Wirbelsturms
Walter Dietl / Tom Van den Brulle / Roman Beilhack

Munich Re stellt sich den Herausforderungen der Ambidextrie – der Gleichzeitigkeit von inkrementeller und disruptiver Innovation sowie von widersprüchlichen Strukturen, Prozessen und Kulturen in einem Unternehmen – und meistert sie. Im folgenden Artikel beschreibt der Autor im Dialog mit Tom Van den Brulle, Global Head of Innovation, und Roman Beilhack, Leiter der Abteilung «New Technologies & Internet of Things» von Munich Re, Erfolgsmuster und Beispiele – und welche Veränderungen dafür in den letzten Jahren notwendig waren.

21 ‑ 27, ZOE1344738


Tische statt Stühle
Dr. Gabriele Becker / Prof. Dr. Thomas Schumacher / Kristin von Donop

Ambidextrie ist aktuell entscheidend für Organisationen und Führungskräfte im Medien und Dienstleistungsgeschäft – beides Branchen, die das Herzstück des Bertelsmann Konzerns bilden. Die Bertelsmann University bietet dazu ein Format, welches mehrere Managementteams – nicht einzelne Manager – gemeinsam und im Austausch unterstützt, ihr Unternehmen auf die Effizienz- und Innovationsanforderungen auszurichten. Wir skizzieren hier die Herangehensweise des Formats und beschreiben, was in der Führung nötig ist, um den Bedürfnissen des Kerngeschäfts (Core) gerecht zu werden und gleichzeitig in die Entwicklung von Zukunftsgeschäften (Explore) zu investieren.

39 ‑ 45, ZOE1344745


Führen in der Zerrissenheit
Dipl. Ing. Alexander Exner / Mag. Hella Exner / Dr. Gerald Mitterer

Eine typische Antwort vieler Unternehmen auf sich ändernde Umfeldbedingungen war bislang der Versuch, das Unternehmen zu transformieren und dazu die bisherige Steuerungslogik durch eine neue, radikal andere zu ersetzen. Immer öfter zeigt sich, dass dabei nicht nur «aus alt mach neu» gilt, sondern nun zwei grundlegende widersprüchliche Steuerungslogiken gleichzeitig wirken. Die dadurch notwendige «duale Steuerung» ist eine besondere Herausforderung für das Management: Es gilt, die Funktionalität der zugrundeliegenden Paradigmen zu verstehen, mit beiden Logiken wertschätzend umzugehen und einen klaren Rahmen zu schaffen, damit diese unter einem Dach zum Nutzen der Organisation wirken können. Und zwar ohne dass sich diese in ständigen Konflikten und Machtkämpfen aufreiben.

64 ‑ 69, ZOE1344755


Raus aus der Kommunikationsfalle
Sarah Pannes / Dr. Wolfgang Freibichler

Kaum eine Transformation gilt als so schwer kommunikativ begleitbar wie die Reorganisation: Wird zu früh, zu wenig oder zu viel kommuniziert, beginnt die Gerüchteküche zu brodeln und die Organisation droht zu erstarren. Erfolgt die Kommunikation zu spät, fühlt sich die Mannschaft überrumpelt. Doch es geht auch anders: Manager, die in ihrer Kommunikation neueste verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse berücksichtigen, bauen Widerstände ab, vermeiden Frustrationen und verringern den internen Koordinationsaufwand.

70 ‑ 74, ZOE1344760


People Analytics
Thorsten Dum / Axel Sierau

Die Anforderung, die Gegenwart zu bewältigen und sich gleichzeitig auf die Zukunft vorzubereiten, gilt auch in der Team-Sport Industrie. Insbesondere im Fußballbusiness werden aktuell Innovationen vorangetrieben. Die TSG 1899 Hoffenheim demonstriert anhand von Smart-Data Analysen, wie sie diese zur Leistungssteigerung von Fußballern effektiv einsetzt.

75 ‑ 79, ZOE1344762


Echtes Vorbild
Mathias Wendt / Nora Hausin

Unter Corporate Governance werden die Regeln der Unternehmensführung, d. h. der Leitung und Überwachung eines Unternehmens verstanden. Aufgrund einer Vielzahl von Skandalen, vor allem im Bereich der profitorientierten Unternehmen, sind diese Regeln in den letzten Jahren immer stärker in den Blickpunkt von Öffentlichkeit, Politik und Regulierern gerückt. Mit der Zunahme der Anforderungen und der Erwartungen an die Corporate Governance sind auch Risiken einer weiteren Bürokratisierung von Profit- und Nonprofit-Organisationen verbunden. Diesen stehen indes auch Chancen zur Generierung von Impulsen für eine zukunftsorientierte Weiterentwicklung der Unternehmens- bzw. Organisationskultur gegenüber. Der folgende Beitrag beschreibt das Projekt zur Weiterentwicklung der Corporate Governance im Deutschen Roten Kreuz e. V. (DRK).

81 ‑ 87, ZOE1344765

Reflexion

Auf neuen Pfaden
Prof. Dr. Rudolf Wimmer

Familienunternehmen sind anders. Sie unterscheiden sich in vielerlei Hinsicht von Nichtfamilienunternehmen, vor allem wenn diese am Kapitalmarkt orientierte Publikumsgesellschaften sind. Ihre Besonderheiten rechtfertigen es, einen genaueren Blick darauf zu werfen, wie diese Unternehmen mit den disruptiven Veränderungen in ihren Branchen umgehen und unter welchen Bedingungen es ihnen gelingt, mit innovativen Organisationslösungen in der aktuellen Wettbewerbsdynamik zu bestehen.

35 ‑ 38, ZOE1344744


Aufbruch in das Ungewisse
Prof. Dr. Alexander Nicolai

Agile Innovationsansätze helfen, die Chancen des digitalen Wandels wahrzunehmen – wenn man sie von dem modischen Drumherum befreit und auf ihren Kern reduziert. Dieser Kern, so die These in diesem Beitrag, besteht in der Logik des iterativen Innovierens. Agilität in diesem Sinne ist eine unternehmerische Form der Ungewissheitsbewältigung, die sich deutlich von den klassischen Strategie- und Innovationsansätzen unterscheidet.

46 ‑ 51, ZOE1344746


Ambidextrie entwickeln
Dr. Jens Maier

Organisationale Ambidextrie ist wichtig, um zugleich kurzfristigen wie auch langfristigen Erfolg zu sichern. Im folgenden Beitrag werden drei Methoden beschrieben, die es Organisationen erlauben, aus eigener Kraft Innovationsprojekte sowohl für die Exploitation als auch zur Exploration zu entwickeln.

52 ‑ 57, ZOE1344748


Organisationale Ambidextrie
Frauke Wrage

Agilität ist heute in aller Munde, aber ist sie wirklich die Lösung für alle Unternehmen? Stellt sich die Frage, warum darum so ein Hype entstanden ist. Und: Wohin geht der Transformationsprozess für die Führungskräfte? Fragen über Fragen, die dieser Beitrag zum Teil beantworten will.

58 ‑ 61, ZOE1344750


VUKA und kein Ende
Dr. Fouzieh Melanie Alamir

Die Welt ist in vielerlei Hinsicht und für viele Akteure VUKA, aber nicht erst seit 20 Jahren, nicht für alle und nicht überall. Sie ist zudem weniger unvorhersehbar als allgemein angenommen und weist eine neue Qualität der Komplexität auf, die mit dem Begriff nicht hinreichend erfasst wird. Doch: Die Vokabel VUKA hat dem Unbehagen vieler Führungskräfte einen Namen gegeben und für Agilität sensibilisiert, sie weist zugleich aber auch blinde Flecken auf, die künftig berücksichtigt werden sollten.

88 ‑ 92, ZOE1344767

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