Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis
01
15.1.2018
Gespräch

«Wir sind mehr als eine Lernwiese für den Konzern»
Dr. Rainer Hillebrand / Tarek Müller
Dr. Rainer Hillebrand, Stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Otto Group und Konzernvorstand Konzernstrategie, E-Commerce, Business Intelligence, und Tarek Müller, Mitgründer und Geschäftsführer des Online Fashionshops «About You», einer der am schnellsten wachsenden Player in Europa, der zum Otto-Konzern gehört, arbeiten seit Jahren erfolgreich zusammen. Unser Redakteur Prof. Dr. Thomas Schumacher hat mit den beiden über ihre Erfahrungen, die unterschiedlichen Kulturen in Start-up und Konzern sowie die Erfolgsfaktoren für die Markteinführung von About You gesprochen.
4 ‑ 9, ZOE1259430


Die digitale Pipeline gestalten
Dr. Florian Heinemann
Dr. Florian Heinemann, Partner bei dem internationalen Venture Capital Unternehmen Project A, hat viel Erfahrung mit Gründern, Unternehmern, Investoren und großen Technologieunternehmen. Im Interview schildert er die Herausforderungen und Varianten der Kooperation zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen.
31 ‑ 32, ZOE1259338


«Am Anfang hat jeder noch alles gemacht»
Peter Grosskopf
Die solarisBank ist ein Tech-Unternehmen mit einer deutschen Vollbanklizenz und bietet eine technologische Banking-Plattform für die Bedürfnisse der digitalen Wirtschaft an. Ziel ist, dass sich die Kunden – darunter viele Start-ups – ganz auf ihr digitales Kerngeschäft konzentrieren können. Unser Redakteur Prof. Dr. Thomas Schumacher hat mit Peter Grosskopf, CTO der SolarisBank, über seine Organisation und ihre rasante Entwicklung gesprochen.
40 ‑ 42, ZOE1259347


«Zeit ist die größte Herausforderung»
Candace Widdoes
Ein Interview mit Candace Widdoes, der Chief Operating Officer (COO) des weltweit größten Start-up-Accelerators «Plug and Play», über die Herausforderungen in Beziehungen zwischen Start-ups und etablierten Unternehmen und die Rolle von Start-ups beim kulturellen Wandel in Großunternehmen.
48 ‑ 51, ZOE1259354

Reflexion

Gleichzeitig optimieren und neu erfinden?
Prof. Dr. Thomas Schumacher / Prof. / Dr. Rudolf Wimmer
Start-ups und etablierte Unternehmen stellen füreinander potenziell eine Quelle der Inspiration dar. Nicht überraschend ist deshalb, dass viele Konzerne versuchen, durch die Gründung oder Zusammenarbeit mit Inkubatoren, Acceleratoren, Fellowship-Programmen und anderen Ansätzen, das Potenzial einer solchen Zusammenarbeit zu heben. Die Theoriebildung hängt dem bislang hinterher und kann (noch) wenig Hilfestellung leisten. Der Artikel liefert einen (Aus)blick auf die beobachtbare Unternehmenspraxis und eine konzeptionelle Bestandsaufnahme.
10 ‑ 17, ZOE1259326


Managen im Hipster-Modus
Prof. Dr. Heike M. Hölzner / Prof. Dr. Alexander T. Nicolai
Große und mittelständische Unternehmen nutzen vermehrt Start-up-Methoden, um ihre Innovationsfähigkeit zu erhöhen. Dieser Beitrag gibt einen systematischen Überblick zu den wichtigsten Methoden des Start-up-Managements und erläutert, unter welchen Voraussetzungen sie erfolgreich in etablierten Unternehmen eingesetzt werden können.
33 ‑ 39, ZOE1259341


Camping im Ballsaal
Prof. Dr. Heiko Roehl
Das grundsätzlich Neue hat es schwer, in der Organisation eine Heimat zu finden. Jahrzehntelang erfolgreich etablierte Routinen und Kulturen stören oft die produktive Kopplung mit der Innovation. So stellt sich die Frage: Wohin mit dem innovativen Geschäft in der Organisation?
52 ‑ 54, ZOE1259357


Jubel, Trubel, Insolvenz
Dr. Brigitte Winkler / Oliver Haas
Berlin, Berlin, immer wieder Berlin. Wer heute durch Berlin-Mitte läuft, kann ihn förmlich riechen, diesen Geist des Aufbruchs, des Neuen und des Anderen. Was für die USA Palo Alto ist, ist für Deutschland Berlin. Es ist der Innovationsmotor Deutschlands, das Epizentrum für Start-ups und es inszeniert sich auch so. Doch was genau verbirgt sich hinter dem Faszinosum Start-up? Und wie realistisch ist es, dass etablierte Organisationen sich durch die Nachahmung der Arbeitsformen von Start-ups mehr «Start-up Mentalität» ins eigene Haus holen können? Unsere Redakteure Dr. Brigitte Winkler und Oliver Haas haben sich auf Spurensuche in eine Welt begeben, die alle zu verzaubern scheint, aber bei genauerem Hinschauen auch ihre dunklen Seiten hat.
55 ‑ 59, ZOE1259360


Auf Veränderung reagieren
Joris Wachter
Agile Organisationsformen basieren auf dem Prinzip «Inspect and Adapt». Dazu finden in kurzen Abständen Retrospektiven statt, die auf kontinuierliche Verbesserung in puncto Zusammenarbeit und Prozesse abzielen. Wie erreichen Retrospektiven dieses Ziel? Die gruppendynamische Perspektive zeigt wesentliche Katalysatoren gelungener Teamreflexion auf, die das Reagieren auf veränderte äußere Bedingungen ermöglichen.
62 ‑ 67, ZOE1259362


Reinventing Leadership Development
Mag. Joana Krizanits / Martina Eissing / Kurt Stettler
«Warum scheint das Management in einer Zeitschleife hängengeblieben zu sein?» fragt Gary Hamel. Warum sind in Unternehmen die Uhren auch heute noch auf Kontrolle, Hierarchie und Bürokratie gestellt, obwohl die Lebenswelt in Organisationen von VUCA-Verhältnissen geprägt ist? Diesen Fragen geht der folgende Artikel nach und stellt ein Praxisbeispiel für ein integriertes Leadership Development vor, das es Organisationen und Führung ermöglicht, aus der Rekursivität auszusteigen. Das Fünf-Wetten-Modell versteht Leadership als ein Bündel von Schlüsselfähigkeiten, die eine Organisation in einem gegebenen Entwicklungsfenster benötigt. Um die Management-DNA weiter zu schreiben, ist das immer wieder zu validieren. Statt Qualifizierungsprogrammen für Rollenträger der Hierarchie geht es um die Gestaltung von Kommunikationsräumen für den Dialog über Organisation und Führungswirkungen.
82 ‑ 89, ZOE1259379


Glossar zum Schwerpunktthema
Prof. Dr. Thomas Schumacher
101, ZOE1259434

Erfahrung

Erfolgreiche Kooperationen von Corporates und Start-ups
Dr. Heiko Hilse / Ingo Susemihl
Immer mehr Großkonzerne arbeiten mit Start-ups zusammen, um mit dem Tempo und der Radikalität von Innovationen Schritt halten zu können. Ihre Ungleichheit als Organisationstypus macht die Kooperation attraktiv, aber auch voraussetzungsvoll. Auf der Basis von Interviews mit Corporate Venturing- und Innovations-Experten von Siemens, Osram und UnternehmerTUM wird gezeigt, wie eine solche Zusammenarbeit aussehen und erfolgreich gestaltet werden kann.
18 ‑ 24, ZOE1259329


Mit Design Thinking zur Revitalisierung früher Start-up-Tugenden bei SAP
Holger Rhinow
Der Artikel beleuchtet die Bemühungen von SAP, sich mit dem Ansatz des Design Thinking die Experimentierfreude und den Fokus auf den Nutzer der Software zurück zu holen. Damit hatte das Unternehmen vor 40 Jahren als Tech-Start-up den Grundstein für seinen Welterfolg gelegt.
25 ‑ 30, ZOE1259333


Open Innovation
Dr. Sonja Sulzmaier
Unternehmensumfelder, Märkte, Geschäftsmodelle, Organisationsstrukturen, Prozesse und deren Geschwindigkeit, Produkte, Technologien und Dienstleistungen und auch die handelnden Personen und Unternehmen sowie deren Kommunikation verändern sich fortlaufend. Die Digitalisierung ist einer der Gründe hierfür. Die Entwicklung einer Innovationsstrategie und eines Innovationsmanagements, die diesen Herausforderungen begegnen können, ist für Organisationen essenziell – manchmal sogar überlebensnotwenig. Dabei ist die Öffnung des Innovationsprozesses nach außen eine Möglichkeit den Anschluss nicht zu verpassen beziehungsweise durch die Kooperation mit Externen erfolgreich zu sein.
43 ‑ 47, ZOE1259350


Blick nach innen
Heinz K. Stahl / Rosemarie Lechner
Wer andere führen will, muss zunächst imstande sein, sich selbst zu führen. Dieses Diktum ist zwar nicht neu, aber es verliert durch Wiederholung nicht an Wert. Nach wie vor ist die Versuchung groß, sich als Führungskraft hinter fachlichen Fähigkeiten, dem verliehenen Status oder Aktionismus zu verschanzen. Dies erspart eine Auseinandersetzung mit dem eigenen Ich, die ja immer riskant ist, weil sie unter Umständen Unvollkommenes oder wenig Wünschenswertes ans Tageslicht befördern könnte. In einer Arbeitswelt, in der die Ansprüche an Führungskräfte ständig hochgeschraubt werden, wächst damit die Kluft zwischen Erwartungen und erlebter Führungsqualität.
76 ‑ 81, ZOE1259373

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