Inhaltsübersicht Ausgabe 04/2001

Karl Weick
Verlernen – die schweren Werkzeuge fallenlassen
Gewohnte Denkweisen und Verhaltensmuster wirken oft als Ballast, wenn es gilt, sich veränderten Situationen anzupassen. Statt nicht brauchbare Instrumente wegzuwerfen, halten wir an ihnen fest. Karl Weicks – hier zusammengefasster – Text und Heiko Roehls Replik sind eine Auseinandersetzung mit den innovationsfeindlichen Routinen von Organisationen.

Regina Hauser, Jürgen Werani
Die Zukunft miteinander gestalten.
Eine Fallstudie zur Praxis kultureller Veränderungen

Theoretisch sind die Konzepte und Vorgehensweisen des Change Management weitgehend klar. Schwieriger ist es, praktische Beispiele für eine langfristig und nachhaltig erfolgreiche Umsetzung zu finden. Regina Hauser und Jürgen Werani analysieren Schlüsselfaktoren eines Veränderungsprozesses, bei dem der strukturellen Veränderung des Unternehmens eine konseqente Entwicklung der Systeme, Prozesse und Menschen folgt.

Christian Scholz
Virtuelle Teams mit darwiportunistischer Tendenz: Der Dorothy-Effekt
Virtuelle Teams sind eine Organisationsform, in die viele Hoffnungen gesetzt werden – ein Netzwerk von Kernkompetenzträger, multimedial vernetzt und vertrauensvoll verbunden. Doch was ist mit dem persönlichen Ehrgeiz beim Kampf ums Überleben? Christian Scholz erläutert anhand einer kleinen Fallstudie das Phänomen des Darwiportunismus in Virtuellen Teams, die schliesslich nicht aus altruistischen Engeln bestehen.

Wolfgang Grunwald
Führung virtueller Arbeitsgruppen
Was hält die virtuellen Arbeitsgruppen aber dann zusammen ? Und wie lassen sie sich führen? Wolfgang Grunwald sichtet die Forschungsergebnisse zu den Gruppenphänomenen des neuen Organisationstypus und geht der Frage nach, wie dem sozio-emotionalen Führungsvakuum zu begegnen ist, das Gruppenidentität und Effizienz virtueller Arbeitsgruppen gefährden kann.

Annette Vorwerk-Behrend, Thomas Geilhardt
Der wirtschaftliche Blick allein genügt nicht.
Kulturentwicklung als erfolgskritische Grösse in Fusionsprozessen

Noch wird schneller fusioniert als reüssiert. Offensichtlich ist es nicht so einfach, zwei Unternehmen kurzerhand durch Beschluss zu einem grösseren zusammenzuführen. Annette Vorwerk-Behrend und Thomas Geilhardt beschreiben am Beispiel zweier Energieversorgungsunternehmen den Prozess, sich der kulturellen Differenzen bewusst zu werden, um näher zusammen zu finden.

Interview mit Olaf Schmitz , Teil II
Start ups in der New Economy
Start ups sind schnell gegründet – doch schwierig zu steuern. Und schon geraten sie in Turbulenzen. Im zweiten Teil des Gesprächs, das Rudolf Wimmer und Christoph Kolbeck mit Olaf Schmitz führten, stehen Fragen nach dem konkreten Führungsgeschehen und den Prinzipien der Personal- und Organisationsentwicklung im Vordergrund.

Michael M Pannwitz
Wenn das Pferd vom Schwanz aufgesäumt wird
Eigeninititive und Selbstorganisation zu fördern sind Leitmotive vieler Stadtteilentwicklungsprojekte. Doch was ist, wenn sich nur professionelle Experten versammeln, statt die, die sich entwickeln „sollen“. Michael M Pannwitz macht sich auf die Suche nach den Veranstaltern eines FutureSearch – ein Prozess, der Umdenken und Rollenneubestimmung erfordert, damit das Kiez lebendig bleibt.

Joanna Breidenbach, Pál Nyírí
Interkulturelle Kompetenz als Business
Wo Globalisierung sich ausbreitet, sind interkulturelle Trainings nicht weit. Schliesslich gilt es, das Unternehmen und die in ihm Arbeitenden fit zu machen für die Bewältigung der interkulturellen Turbulenzen. Doch was ist, wenn die Trainings die Krankheit erst hervorrufen, die sie behandeln wollen. Joanna Breidenbach und Pál Nyírí gehen der Frage nach, ob diese Trainings nicht Brillen aufsetzen, durch die man nur noch stereotype Kulturbilder sieht.

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