Einblick Ausgabe 2/2009

„Management bedeutet die Dinge richtig zu tun. Führung bedeutet die richtigen Dinge tun.“

Peter Drucker

Führungsrollen

Was muss ein Manager alles tun, um eine effektive Führungspersönlichkeit zu sein? Darüber streiten sich Wissenschaftler und Praktiker schon seit Jahrzehnten. Die Fülle von Rollenmodellen und Führungsansätzen kann unmöglich in einem Paragraphen oder Bild zusammengefasst werden. Da es für Führungskräfte jedoch schwer sein kann, den Überblick zu behalten und die wirklich wichtigen Dinge nicht zu vernachlässigen (statt einfach auf das zu fokussieren, was dringend ist, was man gut kann oder gerne tut), wollen wir hier einige zentrale Rollen der Führung zusammenfassen. Denn verschiedene Studien (etwa von Hooijberg, Denision oder Hart und Quinn aus den 90er Jahren) zeigen, dass sich erfolgreiche Führungskräfte unter anderem dadurch auszeichnen, dass sie ein großes Spektrum von Führungsrollen wahrnehmen. Man spricht von „behavorial complexity“, die sich positiv auf den Führungserfolg auswirkt.

Nach wie vor der Klassiker der Führungsmodelle ist Mintzbergs Ansatz der zehn Führungsrollen. Mintzberg betont dabei, dass eine gute Führungskraft sowohl soziale, wie auch informationelle und entscheidungsorientierte Rollen einnehmen muss. Später wurden daraus personenorientierte, informationsorientierte und handlungsorientierte Rollen. Eine ältere Beschreibung von Managementaufgaben geht auf Luther Gulick zurück (welcher sich wiederum auf Fayol stützt). Er fasst die Tätigkeiten von Führungskräften in der Abkürzung POSDCORB zusammen: Planen, Organisieren, Staffing (personalorientierte Aufgaben), Directing (führen bzw. entscheiden), Coordination (von Geschäftsprozessen und Einheiten), Reporting (Berichterstattung) sowie Budgetierung. Mintzberg kritisiert dieses Modell jedoch als reduktionistisch und asozial. 1984 formulierte Robert Quinn ein umfassenderes Rollenverständnis. Er unterteilt Managementrollen (basierend auf vier Modellen der Führung) in folgende internen und externen, flexiblen und kontrollierenden Aufgaben: Mentor und Moderator, Innovator und Broker, Koordinator und Überwacher, „Produzent“ und „Direktor“. Neuere Ansätze betonen spezifische Managementrollen auf verschiedenen hierarchischen Ebenen, z.B. Norm- und Sinngeber oder Challenger auf Top-Ebene. Zudem untersuchen sie die nötigen persönlichen Eigenschaften von Managern, um diese Rollen auch wirklich wahrnehmen zu können. Bartlett und Goshal unterscheiden dabei Persönlichkeitsmerkmale, Erfahrung und Wissen, sowie spezifische Fähigkeiten.

Als Hauptkritik an den meisten Rollen-Ansätzen ist zu nennen, dass die unterschiedenen Rollen oft nicht trennscharf formuliert sind und in der Realität stark zusammenfallen.

Literatur

Bartlett, C.A. und Goshal, S. (1997). The myth of the generic manager: New personal competencies for new management roles, California Management Review, 40 (1), S. 92- 116.
Mintzberg, H. (1994). Rounding out the manager’s job. Sloan Management Review, Fall, S. 11-26.
Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper & Row.
Mintzberg, H. ( 1975). The managers’s job: Folklore and fact. Harvard Business Review 53, S. 49-58.
Hart, S.L. und Quinn, R.E. (1993). Roles executives play: CEOs, behavioral complexity, and firm performance. Human Relations, 46(5), S. 543-574.


OrganisationsEntwicklung Ausgabe 2/2009 - Führung im Wandel

OrganisationsEntwicklung Ausgabe 2/2009

Führung im Wandel: Die Rolle von Führung bei Veränderungsprozessen

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