Einblick Ausgabe 4/2010

„Nachhaltigkeit bedeutet, die Bedürfnisse der Menschen heute zu befriedigen,
ohne die Bedürfnisbefriedigung künftiger Generationen zu gefährden.“

Brundtland Bericht, 1987

Schlüssel zur Nachhaltigkeit

Es scheint so banal und offensichtlich: Wir sollten die Zukunft nicht der Gegenwart opfern. Doch genau dies tun nicht nur einzelne Menschen oder Unternehmen, sondern ein Großteil der Gesellschaft zurzeit. Doch warum sollten sich gerade Manager für Nachhaltigkeit interessieren? Um dies zu beantworten, kann man ökonomisch, ethisch oder ganz pragmatisch argumentieren: Ökonomische Antworten wären z.B., dass es Managern hilft, ihre eigene Organisation wirklich und langfristig zukunftsfähiger zu gestalten, dass es Reputationsrisiken senkt und einer Organisation zu einer positiveren Außenwahrnehmung verhilft. Ein weiteres ökonomisches Argument wäre die Tatsache, dass Investitionen in Nachhaltigkeit oft auch Innovationstreiber sind und zudem Kosten senken, da sie Organisationen öko-effizienter machen. Ethisch argumentiert kann man sagen, dass Manager in einer privilegierten Verantwortungsposition sind, um eine nachhaltige Entwicklung zu ermöglichen. Pragmatisch argumentiert führt eine nicht von sich aus nachhaltige (Unternehmens-) Politik mittelfristig zu einer höheren Regulierungsdichte, zu einem großen Rückgang des Bruttosozialproduktes (vgl. Stern 2007) sowie zu einer massiven Einbusse an Lebensqualität.
Doch wie setzt man Nachhaltigkeit um? Es braucht eine Unternehmensstrategie, welche auf die so genannte „triple bottom line“ achtet, also auf das wirtschaftliche, soziale und ökologische Ergebnis („profit, planet, people“). Die spezifischen Möglichkeiten zur Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensstrategie sind vielfältig und reichen von einer Analyse des so genannten Carbon Footprints einer Organisation (also ihres gesamten CO2 Ausstoßes pro Jahr) oder des Lebenszyklus der eigenen Produkte hin zu Instrumenten wie Öko-Bilanzen, Umweltmanagementsystemen nach ISO 14001, oder Umweltverträglichkeitsprüfungen. Doch auch Sofortmaßnahmen gehören dazu, wie etwa eine organisationsweite Energiesparinitiative, Investitionen in emissionsärmere und effizientere Maschinen, Programme zur Reduktion des Papierverbrauches oder die vermehrte Nutzung virtueller Sitzungen anstatt CO2 -intensiver Flug- und Autoreisen. Solche Handlungen sind rasch nötig, trotz zeitweiser Unsicherheit, Sachzwängen oder Status-Quo Denken.

nudge interaktiv

NachhaltigkeitEnglisch: Sustainability oder Sustainable Development
UmsetzungUnter diesem Link finden Sie einen epochalen Beitrag zur Umsetzung von Nachhaltigkeit von einem der Pioniere des Nachhaltigkeitsgedankens, Herman Daly.

www.rpts.tamu.edu/courses/ 460/Documents/Readings/Daly%201991.pdf

VisionWeitere Prinzipien finden Sie hier:

www.nextstep.state.mn.us/res_detail.cfm?id=217

Bedarf leugnen
Es gibt immer eine Restunsicherheit – zum Beispiel bezüglich CO2  Ausstoß und Klimaerwärmung. Diese darf aber nicht dazu führen, nicht zu handeln.

blogs.ethz.ch/klimablog/

Sachzwanglogik
Das wichtige Thema des Umgangs mit (vermeintlichen) Sachzwängen wird in diesem Referat sehr gut behandelt.

www.iwoe.unisg.ch/org/iwo/web.nsf/…/ Nachhaltigkeit_PUlrich.pdf

Paralyse durch AnalyseStatt immer mehr Daten zu sammeln, sollte man etwas konkretes für eine nachhaltige Zukunft tun. Das meinen auch die Blogger in dieser wertvollen Diskussion:

http://kerrplunk.org/2010/09/sustainability -must-include-resilience/

veraltete Schlüssel
= Strategien, die nicht zukunftsfähig sind.
Kurzfristiges ProfitdenkenKurzfristiges Profitdenken wird selbst von Managementvordenkern wie C.K. Prahalad scharf verurteilt, vgl. das lesenswerte Interview unter dem Link.

http://mareikewueste.wordpress.com/2010/01/07/c-k-prahalad-fordert-nachhaltigkeit-statt-profitdenken-als-selbstzweck/

Substanz / ErträgeEin wichtiges Element der Umsetzung ist Ausbildung. Anbei ein Link zu einem wegweisenden Programm in den USA diesbezüglich.

extension.berkeley.edu/spos/globalchange.html

Gleichgewichtige BetrachtungDiese sogenannte "triple bottom line" Strategie, wird hier ausführlich beschrieben und referenziert:

en.wikipedia.org/wiki/Triple_bottom_line

Interessen zukünftiger GenerationenDiese Leitvision wurde vor allem von Herman Daly sehr eindrücklich ausformuliert. Zum Beispiel in diesem viel beachteten Artikel aus dem Jahr 2005:

sef.umd.edu/files/ScientificAmerican_Daly_05.pdf

Literatur

Baumgartner, R.J., Biedermann, H. und Ebner, D. (Hrsg.) (2007): Unternehmenspraxis und Nachhaltigkeit. Rainer Hampp Verlag.
Daly, H.E. (1991): Toward some operational principles for sustainable development, in: Ecological Economics, Vol. 2, Nr. 1, S. 1-6.
Daly, H.E. (1990): Sustainable development: from concept and theory to operational principles, in: Population and Development Review, Vol., 16, S. 25-44.
Hauff, V. (Hrsg.) (1987): Unsere gemeinsame Zukunft. Der Brundtland-Bericht der Weltkommission für Umwelt und Entwicklung. Eggenkamp Verlag.
Pfeffer, J. (2010): Building sustainable organizations: The human factor, in: Academy of Management Perspectives, February 2010, Volume 24, Number 1, S. 34-45.
Stern, N. (2007): The economics of climate change – the Stern review. Cambridge University Press.

Top