Erfahrung

Bereit für Selbstorganisation?

Bestandsaufnahme mit klugen Fragen

Als eine Art Meta-Werkzeug ermöglicht der Selbstorganisations-Readiness-Fragebogen Führungskräften und Teams eine Selbsteinschätzung ihres bisherigen Reifegrades. Mithilfe dieser Standortbestimmung können passende Werkzeuge und Methoden ausgewählt und gleichzeitig die Voraussetzungen für mehr selbstorganisiertes Arbeiten im Unternehmen oder Team geschaffen werden.

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Abschied von der Möhre

Ende der variablen Vergütung bei Super RTL

Transparenz bei der Vergütung führt nicht automatisch zu mehr Zufriedenheit bei den Mitarbeitenden. Bedingte Belohnungen wie Bonusvereinbarungen und -zahlungen ebenfalls nicht. Sie helfen nicht nur nicht, sie richten sogar regelmäßig großen Schaden an. Warum Führungskräfte trotzdem daran festhalten und was tatsächlich Zufriedenheit und Motivation erzeugt, skizziert dieser Beitrag. Eine Erfahrungsreise von Super RTL.

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Die Organisation der Selbstorganisation

Einsichten aus der Praxis

In den letzten fünf bis zehn Jahren haben wir in verschiedenen Organisationen wichtige Erfahrungen gesammelt, wie sich Teams und ganze Organisationen pragmatisch selbst organisieren. Wichtig sind eine zeitweise oder gar dauerhafte Koexistenz verschiedener Führungsprinzipien, ein schrittweises, ergebnisoffenes und erprobendes Herantasten nach dem Sogprinzip, sowie große Klarheit und Sicherheit in den Metaprozessen und -strukturen.

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Autokonzern tritt auf’s Gas

Schwarmorganisation bei Daimler

Die Automobilindustrie verändert sich. Neben altbekannten Wettbewerbern kommen Start-ups mit ihren Ideen und Lösungen auf den automobilen Markt. Die neuen Firmen können in ihren Nischen meist sehr schnell und flexibel auf Kundenwünsche eingehen. Um weiterhin die Nummer 1 im Premiumsegment der Automobilindustrie zu bleiben, machen wir unsere Organisation beweglicher und flexibler. Dafür haben wir bei Daimler den Schwarm als eine Organisationsform für noch mehr Agilität entwickelt.

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Die Tücken des Selbstmanagements

Die (fr-)agile Führungskraft inmitten klassischer Konzernstrukturen. Ein Erfahrungsbericht.

Geradezu reflexhaft lautet die Antwort auf die sich verändernden Rahmenbedingung von Organisationen: Agilität. Deren konkrete Umsetzung in traditionellen Konzernstrukturen ist eine besondere Herausforderung. Ein persönlicher Einblick in die Einführung von Selbstorganisation in einer Abteilung bei Bosch.

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Systemisches Konsensieren

Eine echte Alternative zum Mehrheitsprinzip

Entscheidungen in Gruppen werden heute noch meistens nach dem Mehrheitsprinzip getroffen. Häufig deshalb, weil echte Alternativen kaum bekannt sind. Doch dem sogenannten demokratischen Mehrheitsprinzip, bei dem die Anzahl der Stimmen für einen Lösungsvorschlag entscheidend ist, liegen drei wesentliche Systemfehler immanent.

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Agile Inseln im Konzern

Flexible Zuordnung der Führungsverantwortung in agilen Organisationsmodellen bei der Deutschen Bahn

Agile Organisationsmodelle bzw. Modelle der Selbstorganisation ersetzen in der Regel die klassische hierarchische Führung: Anstelle der Verantwortungszuordnung zu einer Führungskraft wird Führung auf verschiedene Rollen aufgeteilt oder an Teams delegiert. Dies stellt in der Umsetzung für Großunternehmen eine Herausforderung dar, da es aus diversen rechtlichen und praktischen Gründen erforderlich ist, Führungsverantwortung auf allen Ebenen jederzeit eindeutig zuzuordnen. Im DB-Konzern wurde ein Ansatz entwickelt und implementiert, mit dem sich diese eindeutige Verantwortungszuordnung für agile Modelle im Konzern auf praktikable Weise sicherstellen lässt, ohne die Gestaltungsfreiheit bei der Entwicklung solcher Modelle einzuschränken.

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Mit der Theorie U zur gelebten Sorgekultur

Von der Care Organisation zur sorgenden Gemeinschaft

Care Organisationen werden in Zukunft zu den wichtigsten NPOs gehören. Sie bearbeiten eine zentrale Herausforderung unserer Zeit: Moderne Gesellschaften altern, womit die Zunahme an Demenz einhergeht. In der Schweiz leben heute z. B. über 148.000 Menschen mit Demenz, bis 2040 wird mit knapp 300.000 zu rechnen sein. Care Organisationen nehmen den steigenden Betreuungsbedarf auf, zählen aber dennoch zu den gesellschaftlich marginalisierten Organisationen: hohe Fluktuation, schlechte Bezahlung und Feminisierung der Einrichtungen sind Ausdruck dafür. Welche Handlungsspielräume diesen Organisationen trotzdem bleiben, um den notwendigen Wandel zu einer ganzheitlichen Sorgekultur zu meistern, zeigt das folgende Fallbeispiel.

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Familienangelegenheiten

Erfahrungen bei der Beratung von Nachfolgeprozessen in Familienunternehmen

In der Regel finden Staffelübergaben in Familienunternehmen nicht von heute auf morgen statt, sondern sind oft über eine Generation hinweg vorbereitet. Mit welchen Dynamiken Beratende und Coachs rechnen müssen und welche Interventionen helfen können, zeigt dieser Beitrag.

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Soziale Ideen wachsen lassen

Skalierungsstrategien und ihre Erfolgsfaktoren

Die Skalierung sozialer Wirkung erfreut sich zunehmender Aufmerksamkeit von Politik, Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft. Dabei ist das Thema nicht nur für Sozialunternehmen, Stiftungen und Organisationen des dritten Sektors relevant, sondern im Zuge des Nachfragesogs aus der Gesellschaft nach CSR- und Nachhaltigkeitsaktivitäten vermehrt auch für kommerzielle Unternehmen und ihre Wertschöpfungskette. Dieser Artikel präsentiert vier empirisch getestete Typen von Skalierungs- bzw. Wachstumsstrategien und erklärt, welche Strategie sich für welche Art von Organisation am besten eignet, um erfolgreich soziale Wirkung zu mehren.

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