Fallklinik

Transformation 4.0 braucht Mitbestimmung 4.0

Wie sich ein Betriebsrat mit der Zukunft der Arbeitswelt beschäftigt und dabei selbst erneuert

Mit der Digitalisierung verändert sich die Arbeitswelt rasant. Sie stellt nicht nur das Management und die Beschäftigten, sondern auch die Betriebsräte vor ganz neue Herausforderungen. Um die Humanisierung der Arbeit voranzutreiben, müssen sich die Arbeitnehmervertreter vorausschauend mit den Zukunftstrends beschäftigen und zugleich die Mitbestimmung in den Unternehmen weiterentwickeln. Der Betriebsrat der Audi AG am Standort Ingolstadt hat sich im Rahmen des Zukunftsprojektes «Vision Ingolstadt 2030» auf den Weg zu einer Mitbestimmungskultur 4.0 gemacht. Die interne Abteilung Veränderungsmanagement hat diesen Prozess methodisch und konzeptionell begleitet.

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Zukunft erfahrbar machen

Angesichts der demografischen Alterung moderner Gesellschaften ist die Zukunft der Altenhilfe wesentlich und strittig zugleich. Das aufwendige Forschungs- und Entwicklungsprojekt «Zukunftsszenario Altenhilfe Schleswig-Holstein 2030/2045» stand vor der Herausforderung, Zukunft zu mentalisieren und erfahrbar zu machen. In einer Reihe von Zukunftswerkstätten zur Szenariogenerierung zeigte sich, dass es einen Unterschied gibt zwischen einer als wünschenswert aber nicht als wahrscheinlich angesehenen Zukunft.

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Co-Kreation in Multi-Akteurs-Prozessen

Dieser Artikel beschreibt den Prozess der Dialog- und Strukturentwicklung im Rahmen eines regionalen Multi-Akteurs-Prozesses (MAP) im Bereich der sonderpädagogischen Förderung und Inklusion und erläutert zentrale Stellschrauben und Stolpersteine der Prozessbegleitung sowie Chancen und Risiken des zugrunde liegenden Ansatzes der Theorie U.

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Chancen und Grenzen der Partizipation

Wenn drei unabhängige Einheiten zu einer gemeinsamen Beratungsstelle verschmelzen und wenn aus insgesamt sieben Beratungsangeboten ein gut vernetztes, optimal zusammenwirkendes Beratungszentrum werden soll, braucht es viel: neue Strukturen und Prozesse sowie viel Zeit für Teamentwicklung. Bei der Caritas Wien geschah Letzteres über radikale Autonomie für die MitarbeiterInnen-Wünsche.

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Spirit — The Game

Im Jahr 2011 formulierte die Geschäftsführung des Familienunternehmens Vaillant unter dem Titel «Spirit» fundamentale Werte, die das global agierende Unternehmen ausmachen. Ein in diesem Zusammenhang entwickeltes Brettspiel fördert auf ungewöhnliche Weise den eigenverantwortlichen, konstruktiv-kritischen Dialog über die Bedeutung der Unternehmenswerte.

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Willkommen in Deutschland

Die starke Migration der vergangenen Jahre und die wachsende kulturelle Vielfalt stellen Kommunen als zentrale integrationspolitische Akteure vor besondere Herausforderungen. Anhand von Praxisbeispielen wird dargestellt, wie Kommunalverwaltungen ihre Kultur, Strategien und Strukturen auf diesen Wandel ausrichten können. In unserer Rubrik «Fallklinik» stellen wir Veränderungsprojekte unserer Autoren zur Diskussion, um für Autoren und Leser eine erweiterte Plattform gemeinsamen Lernens zu schaffen. Die Fallklinik steht allen offen: Haben Sie Interesse an einer zweiten Meinung? Wir freuen uns über die Einreichung Ihres Veränderungsprojekts!

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Pfarramt in Bewegung

Um ein neues Kompetenzstrukturmodell für den Pfarrberuf einzuführen, war ein politischer Prozess mit neunzehn evangelisch-reformierten Landeskirchen der Deutschschweiz notwendig. Das Vorhaben erschien unmöglich – unter Protestanten gibt es quasi nie einen Konsens. Den Durchbruch schaffte eine am Design Thinking orientierte Kombination von ergebnisoffenem Change und zielgerichteter Innovationsstrategie. In unserer Rubrik «Fallklinik» stellen wir Veränderungsprojekte unserer Autoren zur Diskussion, um für Autoren und Leser eine erweiterte Plattform gemeinsamen Lernens zu schaffen. Die Fallklinik steht allen offen: Haben Sie Interesse an einer zweiten Meinung? Wir freuen uns über die Einreichung Ihres Veränderungsprojekts!

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Change-Begleitung im gefühlten «Nichts»

Was genau geschieht in Situationen, in denen sich Strukturen, Prozesse, Entscheidungswege und Verantwortlichkeiten in Luft auflösen? Welche Möglichkeiten gibt es, Mitarbeiter und Management so zu unterstützen, dass sie agil und stabil im gefühlten «Nichts» handlungsfähig sind, und das Unternehmen bis zum Neuanfang und darüber hinaus seine Leistung erbringen kann? Am Beispiel des multidimensionalen Veränderungsprozesses der Lufthansa Systems AG werden Konzeption und Vorgehen erörtert.

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Mit Netzwerken die Digitalisierung gestalten

Im Rahmen einer großen Reorganisation der Audi IT wurde nicht nur die Primärstruktur des Bereichs verändert, sondern neue Impulse vor allem in der Sekundärorganisation gesetzt. Um strategisch bedeutsame Initiativen vernetzt, agil und gewinnbringend zu bearbeiten, sind die Mitarbeiter nun in Kompetenznetzwerken zu spezifischen Technologie- und Methodenthemen organisiert.

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Rollenwandel — vom Bankorganisator zum Entwicklungslabor

Die Sparda-Bank West geht neue Wege im Umgang mit Regulierung, Digitalisierung und niedrigen Margen: Eine agile Organisationsabteilung nimmt Ideen und Impulse aus dem Haus direkt auf und passt die Bankprozesse kurzerhand selbst an. Damit legt das Institut den Grundstein für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) im Unternehmen.

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