Reflexion

Machbar und sinnvoll!?

Austausch zu Selbstorganisation in der Konzernwelt

Wie geht Selbstorganisation in Konzernen? Der Austausch zu dieser Frage war das Motiv für die Gründung einer unternehmensübergreifenden Community. Die beiden Co-Leads des Netzwerks «Konzernaustausch Selbstorganisation» skizzieren die Schwerpunktthemen und gehen dabei auf die vielseitigen Beweggründe und unterschiedlichen Herangehensweisen an das Thema Selbstorganisation ein.

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Der Trend zur hierarchiearmen Organisation

Zur Selbstorganisationsdebatte in einem radikal veränderten Umfeld

Das Konzept der Selbstorganisation erfährt in der aktuellen Diskussion um neue Organisationsformen wie Soziokratie, Holakratie, Scrum, etc. eine beeindruckende Renaissance. Viele Unternehmen versuchen die wiederentdeckte Hierarchielosigkeit umzusetzen, versprechen die neuen Organisationsformen doch flache Hierarchien, Partizipation und Agilität. Was ist aus organisationstheoretischer Sicht dazu bereits bekannt? Wo liegt das besondere Potenzial mit Blick auf die unternehmerischen Herausforderungen heutiger Organisationen? Wo liegen noch offene Fragen?

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Klare Linie

Strategische Ausrichtung von Unternehmensfunktionen

Die Ausrichtung von Funktionen und Organisationsbereichen ist ein Erfolgsfaktor. Häufig allerdings wenig ausgeleuchtet und genutzt. Mit der Unterscheidung von Funktion als Thema und Funktion als Bereich können viele Praxisprobleme der Strategiearbeit insbesondere von zentralen Funktionsbereichen (z. B. IT, HR, zentrale R&D, etc.) erklärt und erleichtert werden.

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Der lange Weg zur Holakratie

Vom Betriebssystem zum Unternehmensalltag

In diesem Beitrag wird die Geschichte der Anfänge einer Holacracy-Transformation aus der Perspektive der begleitenden Forschung erzählt. Fragen der Messbarkeit von Transformationsprozessen in selbstorganisierte Organisationsdesigns werden diskutiert und damit die Unterstützung, die eine Evidenzbasierung für interne und externe Beratung bieten kann. Wichtige Erkenntnisse aus diesem Projekt, die auch für andere und vergleichbare Prozesse bedeutsam sein könnten, werden präsentiert.

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Personalauswahl im Top Management

Irrtumswahrscheinlichkeiten begrenzen

«Da haben wir mal schön Kaffee getrunken und mit der Headhunterin ein wenig geplaudert...» – so das Vorstandsmitglied eines großen Unternehmens über die Auswahl eines neuen Vorstandsmitglieds (s. Edding 2017). Nicht umsonst hat die Personalauswahl an der Unternehmensspitze keinen guten Ruf. Wie kann das Niveau der Auswahl neuer Vorstandsmitglieder in der Praxis angehoben werden? Erfolgsentscheidend ist ein kooperativer Prozess – sowohl unter den Auswählenden, als auch im neu zusammengesetzten Vorstandsgremium.

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Innovating for Good

Wie Unternehmen ihren sozialen Mehrwert realisieren können

Unternehmen stehen zunehmend vor der Herausforderung über den Gewinn hinaus Wert zu schaffen und einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten. Dies erfordert die Entwicklung neuer Lösungen, welche die «Grand Challenges» unserer Gesellschaft adressieren. Der vorliegende Beitrag skizziert drei elementare Bausteine für Innovationen, die sowohl wirtschaftlichen als auch sozialen Mehrwert schaffen sollen: das Verständnis, die Umsetzung und die Messung von «Innovating for Good».

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Das Zeitalter der «DOer»

Innovationen mit dem Co-Creation-Ansatz

Besondere Fähigkeiten und Mindsets sind gefragt, um vor dem Hintergrund des hohen Veränderungsdrucks und zugleich rasanten Wandels unserer Zeit Organisationen erfolgreich in die Zukunft zu führen. Der Beitrag skizziert, wie Co-Creation als ein zentrales Mittel genutzt werden kann, um Innovationen zu stimulieren und den Shared Value einer Organisation zu erhöhen.

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Das Miteinander gestalten

Die Relational Models Theory in der Beratung nutzen

Häufig wundern wir uns, wie unterschiedlich sich Menschen in Beziehungen und Gruppen einbringen. Frustration und Spannungen entstehen dort, wo die impliziten Erwartungen an das Zusammenspiel mit anderen enttäuscht werden. Die Relational Models Theory bietet eine Struktur, um Beziehungskonstellationen zu beschreiben, gegenseitige Erwartungen zu klären und etwaige Konflikte zwischen Personen an ihren Ursachen anzupacken.

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Wandel (beginnt) an der Spitze

Wie Papst Franziskus die katholische Kirche reformiert

Papst Franziskus ist seit fast sechs Jahren im Amt. Trotz enormer Probleme, die der Reformstau in seiner Kirche aufgehäuft hat, ist es ihm in kurzer Zeit gelungen, einen Stimmungsumschwung herbeizuführen, der eine klare Richtung vorgibt: eine Kirchenführung im Dienst an den Armen. Wenn dies dazu führt, die spirituellen Ressourcen der Kirchen und der Religionen mit ihrer weltweiten Präsenz unbedingt in den Dienst des Friedens und der ökologischen Entwicklung zu stellen, können Menschen neue Hoffnung schöpfen. Der Beitrag reflektiert die in Gang gekommene Veränderungsdynamik sowie den Führungsstil des Papstes.

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Kaputt verändert

Veränderung sinnvoll dosieren

Es ist, als ob eine Raupe langsam zwischen zwei Buchdeckeln zerdrückt wird. Kleine Kinder haben ja leider manchmal solche Einfälle. Hier geht es aber nicht um Raupen, sondern um die Mitarbeitenden in Unternehmen. Die fühlen sich nämlich vielfach genauso. Erdrückt von immer mehr Change-Prozessen. Keine Zeit zum Durchatmen. Eine Veränderung jagt die andere. Wenn die Chef-Etagen ein Management-Cockpit für Change-Kaputte hätten, würde es dort ständig rot blinken. Doch wie lässt sich das zunehmende Veränderungstempo besser managen?

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