Reflexion

Wie werden Theorien benannt?

Zur praktischen Relevanz einer methodischen Nebenfrage

Nomen est Omen – auch bei Theorien, Modellen und Konzepten für die Praxis. Denn die Namensgebung beeinflusst nicht nur Verortung und Gültigkeitsbereich eines Ansatzes, sondern ist auch dessen Alleinstellungsmerkmal. Wem sich die Benennungslogik von Theorien erschließt, der gewinnt zugleich wichtiges Wissen über Theorie- und Modellbildung allgemein.

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Lieblingstheorien der ZOE-Redaktion

Auch die Redakteure der ZOE verwenden Theorien zur systematischen Reflexion ihrer Führungs-, Coaching- und Beratungstätigkeit. In den nachfolgenden Abschnitten lernen Sie die Lieblingstheorien der Redaktion kennen und erfahren, wie diese dabei helfen, Praxisprobleme besser zu verstehen und zu bewältigen. Neben Verwendung und Kernaussagen finden Sie einen kurzen Hintergrund sowie einen Literaturtipp.

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Wozu Theorien?

Theorien sind Tautologien — und das ist gut so

Eine Theorie ist eine Entscheidung zugunsten einer Erfahrung. Sie ist eine Entscheidung über die minimale Komplexität, die erforderlich ist, um über ein Phänomen, eine Erscheinung, eine Aussage treffen zu können – im Sinne einer Minimalbedingung. Und sie ist die Erfahrung, wie weit man damit kommt – als Oszillation zwischen Komplexität und Vereinfachung. [Anm. d. Red.: Der folgende anspruchsvolle Essay ist eine Einladung an Sie, über die Funktion und den Nutzen von Theorien nachzudenken und dadurch zu überprüfen, was Theorie auch für eine gelingende Praxis leisten kann (und was nicht). Der Autor tut dies eindrücklich mit Beispielen aus der frühen Betriebswirtschaftslehre und Systemtheorie(n).]

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Horizonterweiterung

Ein Plädoyer wider die Theoriemüdigkeit

Theorien tragen dazu bei, unser Verständnis für Zusammenhänge und Wirkmechanismen zu erweitern und dadurch bessere Entscheidungen zu fällen. Führungskräfte können Theorien als Reflexionshilfen nutzen, um sich besser zwischen Handlungsoptionen zu entscheiden. Doch die Übersetzung der Bedeutung theoretischer Modelle für die eigene Praxis ist kognitiv anspruchsvoll. Eine Denkleistung, für die im dichten Manageralltag oftmals Zeit und Kraft fehlen.

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Schreckgespenst Algorithmen

Das Ende der wissenschaftlichen Theorie? Eine Betrachtung

Bei besonders komplexen Systemen müssen wir uns bisweilen von der Idee lösen, durch schieres Nachdenken und die Anwendung von Theorien kausale Zusammenhänge entdecken zu können, und die Algorithmen alleine arbeiten lassen. Doch wenn theoretische Modelle weniger gut in der Lage sind, verlässliche Analyseraster bereitzustellen als dies lernfähige datengetriebene Algorithmen tun, was ist dann noch der Mehrwert von Theorie?

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Jubel, Trubel, Insolvenz

Wider einer Verherrlichung von Start-ups

Berlin, Berlin, immer wieder Berlin. Wer heute durch Berlin-Mitte läuft, kann ihn förmlich riechen, diesen Geist des Aufbruchs, des Neuen und des Anderen. Was für die USA Palo Alto ist, ist für Deutschland Berlin. Es ist der Innovationsmotor Deutschlands, das Epizentrum für Start-ups und es inszeniert sich auch so. Doch was genau verbirgt sich hinter dem Faszinosum Start-up? Und wie realistisch ist es, dass etablierte Organisationen sich durch die Nachahmung der Arbeitsformen von Start-ups mehr «Start-up Mentalität» ins eigene Haus holen können? Unsere Redakteure Dr. Brigitte Winkler und Oliver Haas haben sich auf Spurensuche in eine Welt begeben, die alle zu verzaubern scheint, aber bei genauerem Hinschauen auch ihre dunklen Seiten hat.

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Reinventing Leadership Development

Schlüsselfähigkeiten bei Führungsverantwortlichen, Teams und in der Leadership Community entwickeln

«Warum scheint das Management in einer Zeitschleife hängengeblieben zu sein?» fragt Gary Hamel. Warum sind in Unternehmen die Uhren auch heute noch auf Kontrolle, Hierarchie und Bürokratie gestellt, obwohl die Lebenswelt in Organisationen von VUCA-Verhältnissen geprägt ist? Diesen Fragen geht der folgende Artikel nach und stellt ein Praxisbeispiel für ein integriertes Leadership Development vor, das es Organisationen und Führung ermöglicht, aus der Rekursivität auszusteigen. Das Fünf-Wetten-Modell versteht Leadership als ein Bündel von Schlüsselfähigkeiten, die eine Organisation in einem gegebenen Entwicklungsfenster benötigt. Um die Management-DNA weiter zu schreiben, ist das immer wieder zu validieren. Statt Qualifizierungsprogrammen für Rollenträger der Hierarchie geht es um die Gestaltung von Kommunikationsräumen für den Dialog über Organisation und Führungswirkungen.

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Gleichzeitig optimieren und neu erfinden?

Zum produktiven Miteinander von Innovationslabs und etablierten Unternehmen

Start-ups und etablierte Unternehmen stellen füreinander potenziell eine Quelle der Inspiration dar. Nicht überraschend ist deshalb, dass viele Konzerne versuchen, durch die Gründung oder Zusammenarbeit mit Inkubatoren, Acceleratoren, Fellowship-Programmen und anderen Ansätzen, das Potenzial einer solchen Zusammenarbeit zu heben. Die Theoriebildung hängt dem bislang hinterher und kann (noch) wenig Hilfestellung leisten. Der Artikel liefert einen (Aus)blick auf die beobachtbare Unternehmenspraxis und eine konzeptionelle Bestandsaufnahme.

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Auf Veränderung reagieren

Teamreflexion in agilen Retrospektiven

Agile Organisationsformen basieren auf dem Prinzip «Inspect and Adapt». Dazu finden in kurzen Abständen Retrospektiven statt, die auf kontinuierliche Verbesserung in puncto Zusammenarbeit und Prozesse abzielen. Wie erreichen Retrospektiven dieses Ziel? Die gruppendynamische Perspektive zeigt wesentliche Katalysatoren gelungener Teamreflexion auf, die das Reagieren auf veränderte äußere Bedingungen ermöglichen.

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Camping im Ballsaal

Strukturelle Optionen für Innovationsgeschäfte

Das grundsätzlich Neue hat es schwer, in der Organisation eine Heimat zu finden. Jahrzehntelang erfolgreich etablierte Routinen und Kulturen stören oft die produktive Kopplung mit der Innovation. So stellt sich die Frage: Wohin mit dem innovativen Geschäft in der Organisation?

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